Notre philosophie : permettre à chacun de s’accomplir et de révéler ses talents

n_bourdinNicolas Bourdin, co-dirigeant de la société Extia, nous livre quelques-unes des recettes qui font que son entreprise connaît un tel succès. Cela passe, notamment, par une philosophie et des valeurs humaines, simples, efficaces et un management agile.

Pourriez-vous vous présenter à nos lecteurs ?

Extia est une société de conseil en ingénierie de 600 salariés et 40 MEuros de Chiffre d’Affaires que mon associé et moi-même avons fondée en 2007 et que nous co-dirigeons encore à l’heure actuelle. Nous accompagnons des clients grands comptes ou des start-ups après deuxième levée de fonds des secteurs des Télécoms, du Web, de l’Energie, du Ferroviaire ou encore du Tertiaire Financier. Nous sommes présents sur un large spectre métier, que ce soit dans la conception, le développement, l’intégration jusqu’à la mise en production de leurs projets Ingénierie et SI. Nous sommes présents en France (Paris, Lyon, Aix-en-Provence, Sophia Antipolis) et en Belgique.

Extia, a été élue Best Workplace 2013 et reçu le prix spécial de l’employabilité. Pourriez-vous nous en dire un peu plus ?

Nous pratiquons un métier de services où la valeur ajoutée réside exclusivement dans le talent et la richesse des femmes et des hommes qui composent notre entreprise. Les recettes que nous appliquons au quotidien pour valoriser ces richesses humaines sont à la fois très simples et spécifiques à nos propres valeurs de dirigeants. En voici quelques unes :

  • « D’abord Qui et ensuite Quoi ! ». Notre société évolue. Les besoins de nos clients aussi. Notre recrutement ne s’appuie donc pas sur des « fiches de postes » et des compétences particulières, mais avant tout sur le potentiel et le talent de chaque personne qui nous rejoint. Nous nous posons des questions simples sur les candidats que nous rencontrons : Est-il brillant ? Aurai-je envie de déjeuner avec cette personne ? Est-elle ouverte aux changements que nous vivons ? L’aventure que nous proposons a-t-elle un sens également pour elle ? Est-elle autonome ? Nous ne nous posons la question de ce qu’il ou elle fera qu’après l’avoir recrutée. Cette démarche nous assure la possibilité de proposer des évolutions de poste et d’impliquer nos salariés dans ces évolutions.
  • Bien-être au travail : nos locaux sont situés au bord du parc de Saint Cloud, à Sèvres. Nous y avons installé des douches, ce qui permet aux salariés qui le souhaitent d’aller courir. Nous avons un service de pressing, des cours de yoga, deux cafétéria, des bureaux spacieux, très lumineux et pensés avec l’aide d’une décoratrice… Nous organisons pour nos consultants qui sont souvent loin de notre siège de nombreux événements : petits déjeuners où nous nous rendons près de leur travail, soirées mensuelles à thème, une soirée annuelle exceptionnelle (nous avons par exemple loué le Parc Astérix en exclusivité en 2013) etc.
  • Formations internes : chaque salarié qui possède un talent particulier peut s’il le souhaite organiser des formations internes ouvertes aux autres salariés. Cela va des outils bureautiques (Word ou Excel) aux métiers des consultants (nucléaire, développement informatique…) en passant par le savoir-être (prise de parole en public…).
  • Décisions bottom-up : nous privilégions de plus en plus le vote (merci Doodle) pour les décisions de l’entreprise. Nous avons par exemple lancé un concours interne pour la refonte de notre logo. Nous organisons des tables rondes ouvertes à tous sur des thèmes comme « Comment mieux valoriser le travail de chacun ? ». Nous sommes en train de développer notre propre outil informatique (ERP + CRM) avec la participation de l’ensemble des salariés afin qu’il réponde au mieux aux attentes de chacun plutôt que d’imposer un outil du marché choisi par la direction et qui ne soulève pas l’adhésion du groupe etc.
  • Management agile : nous formons actuellement le plus de personnes possibles au management agile. Ce système favorise là aussi la prise d’initiative, l’autonomie des acteurs ainsi que leur responsabilisation, la réalisation en parallèle de nombreux projets et l’innovation.

Bref, notre philosophie vise à permettre à chacun de s’accomplir et de révéler ses talents.

Votre management agile passe, notamment par la responsabilisation de vos collaborateurs et la convivialité. Ces deux valeurs sont-elles des leviers de motivation ?

Etre heureux et motivé dans l’entreprise passe selon moi par trois choses essentielles EN MEME TEMPS  : partager une aventure humaine qui ait du sens, pouvoir agir en autonomie et en responsabilité et enfin pouvoir apprendre et évoluer continuellement. La convivialité et la responsabilisation que l’on retrouve à travers le management agile participent de cette « quête de bonheur » pour nos salariés. J’y ajouterai la notion d’égalité, puisque dans le cadre des ateliers agiles, chacun prend part aux sujets abordés, sans notion hiérarchique.

Voici une illustration du management agile et de ce qu’il apporte :

Chaque matin, notre DRH réunit son équipe – qui se compose de l’équipe Communication, de l’équipe Recrutement Interne, de l’équipe Formations et de l’équipe Affaires Sociales – pendant une demi-heure. 11 personnes au total se tiennent debout et ont 1 à 2 minutes pour évoquer leurs tâches de la veille, leurs tâches du jour et les problèmes auxquelles elles sont confrontées. Les personnes capables d’aider à la résolution du problème lèvent la main, expriment leur capacité à aider leur collègue. Le problème sera traité ultérieurement.

Cette phase est appelée le Stand-up Meeting.

Les tâches évoquées sont intégrées dans un tableau physique composé de trois colonnes – To Do, Doing, Done.  Chaque tâche est écrite sur un Post It, avec son degré d’importance, sa durée de réalisation prévue, sa date limite de livraison et le nom de la personne qui en a la charge. Les Post It sont déplacés au fur et à mesure de la réalisation des tâches. La colonne Doing ne doit pas contenir plus de trois tâches par personne en même temps, afin de limiter le zapping. Cette démarche pousse également chaque participant à livrer ses tâches régulièrement.

Nous appellerons ce tableau le Kan Ban.

Chaque fin de semaine, des indicateurs de performances – tâches réalisées/tâches livrées prévues, délai de retard moyen sur les durées estimées etc. –  est affiché et visible de tous.

Cette partie, associée au Kan Ban, représente le management visuel.

Une « rétro » d’une heure est organisée sur ce qui a été bien fait et ce qui aurait pu être amélioré.

C’est l’ « amélioration continue ».

Dans cet exemple, on constate plusieurs choses :

  • Lors du Stand-up Meeting, chacun est traité en égal et chacun apporte sa pierre à l’édifice. Il participe d’un projet collectif dont il est l’acteur et qui fait sens pour lui. Un bon Stand-Up Meeting ne donne pas plus de valeur aux personnes hiérarchiquement supérieures et transforment peu à peu l’équipe en une « cellule » autonome et flexible, plutôt qu’en une pyramide rigide.
  • Le management visuel responsabilise les acteurs sur leurs tâches – tout le monde a accès à leurs performances et leur investissement – et permet à tous de se coordonner et de se motiver sur l’atteinte d’un but commun. Le rythme donné par le Stand-up Meeting et la vision des tâches qui avancent sont des facteurs de dynamisme et de réussite très motivants pour l’équipe.
  • Enfin l’amélioration continue apporte une dimension d’apprentissage permanent sans stigmatisation des erreurs.

J’ajouterai pour conclure que ce mode de fonctionnement a une dimension ludique formidable qui alimente la sensation de convivialité dans l’entreprise.

Selon vous, ce style de management peut-il être appliqué dans toutes les entreprises ? Peut-il s’adresser à tout le monde ?

Hélas non. Cette démarche doit nécessairement naître de la volonté du ou des dirigeants. Si par nature, le dirigeant d’une entreprise n’a pas confiance dans la capacité de responsabilisation de ses équipes et ne croit pas en leur investissement, il ne permettra pas à ses salariés de décider de façon autonome. J’ajoute que ce mode de fonctionnement, très apprécié des générations Y et Z car conforme à leurs valeurs, s’oppose radicalement à la philosophie taylorienne et même à la culture du management à la Française, profondément attaché à la notion de hiérarchie, au cycle en V et aux décisions de type Top Down.

Des grands groupes essaient aujourd’hui de le mettre en place, mais la peur de la hiérarchie ou la peur tout simplement des managers de perdre leur pouvoir dans ce type d’organisation rend le changement presque impossible. Il faudrait attendre pratiquement un changement de génération pour que cela puisse vraiment s’appliquer.

Quelles sont les autres approches pour motiver vos troupes ?

Un facteur important de motivation réside dans l’ambition du projet que vous portez en tant que dirigeant. Nous avons eu une croissance forte en tentant continuellement de susciter le changement. Nous prévoyons de continuer à grandir, mais aussi de modifier nos comportements de management, de nous étendre également à d’autres secteurs, d’autres métiers et dans d’autres pays. Un projet ambitieux couplé à de fortes valeurs humaines apporte une énergie inestimable à tous les salariés qui sentent qu’ils vivent une aventure rare, d’autant plus dans le contexte actuel où la culture française incite à la morosité !

Pour conclure, avez-vous un dernier conseil pour nos lecteurs ?

Le plus important pour moi réside dans la vision que vous apportez à vos équipes. Je citerai Antoine de Saint Exupéry :

« Quand tu veux construire un bateau, ne commence pas par rassembler du bois, couper des planches et distribuer du travail, mais réveille au sein des hommes le désir de la mer grande et large. »

Donc exprimez-leur votre but et votre ambition, puis faites confiance à vos équipes. Laissez-les oser « sous la ligne de flottaison », échouer vite si cela doit échouer et les féliciter si les audaces paient. Vous serez récompensés par leur créativité et leur implication au-delà de vos espérances.