Management bienveillant : nouveau modèle ou recommandation à la mode ?

Publié le 10/03/2016 - Mis à jour le 10/01/2017
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«  Bienveillant »  telle est la dernière recommandation faite au manager - de terrain- pour œuvrer auprès de ses équipes. On peut la lire partout en ce moment. Soit. Mais qu'apporte de nouveau cette recommandation ?

Cela m'intrigue en effet, car au fil des 10 dernières années, les manuels de management ont proposé de nombreuses recommandations : manager leader, manager coach, manager innovant, manager collaboratif… Une succession de qualificatifs pour décrire les mêmes principes majeurs d’un management espéré comme «performant ». Des étapes clefs pour favoriser bonheur et bien-être des salariés, libérer l’entreprise de son carcan organisationnel et  laisser passer les énergies constructives :

  • Donner du sens à la mission globale et à celle de chaque membre de l’équipe
  • Accompagner les actions de chacun sans faire à la place pour favoriser l’autonomie
  • Donner le droit à l’erreur, pour rendre possibles l’initiative et la créativité
  • Faire progresser chacun dans ses compétences et son sentiment de fierté
  • Impulser le mouvement, montrer l’exemple et entraîner

Il semble bien, sauf erreur de ma part, que ces principes sont aussi ceux soutenus par l’idée actuelle de « manager avec bienveillance ».

Donc à la suite de « leader », « coach », « innovant », « collaboratif » ajoutons « bienveillant ». Pour moderniser le concept, il est injecté une nouvelle dimension : l’empathie. Elle est la clef, l’huile qui permet au rouage de tourner. Au manager donc d’être empathique, c'est-à-dire d’être capable de se projeter dans l’émotion de l’autre. Ni sympathie, ni compassion, cette aptitude serait un trait de caractère permettant,  par une meilleure compréhension des individus, de se montrer constructif  et d’exercer un management de fait, plus performant.

Sophisme que tout cela ? 

Je suis tentée de dire oui.

Bien sûr, sur le papier, le raisonnement est convaincant : parce qu’elle ressent la bienveillance de son manager à son égard, une personne qui se sent sereine et en confiance, qui trouve un sens à sa contribution quotidienne au travail est susceptible d’être plus productive.

Mais je m’interroge :

Les principes véhiculés pour illustrer ce qu’est le manager « bienveillant » n’ont rien de neuf : pourquoi alors vouloir insister, en déguisant une recette manifestement impuissante, sous un vocabulaire vertueux ? Il y a bien un problème…
Rappelons un adage cher à l'approche systémique développée par l'Ecole de Palo Alto  « toujours plus de la même chose (qui ne marche pas) produit les mêmes effets (qui ne marchent pas plus…) ». 

Et si le problème était la solution… ? Cette solution qui consiste à vouloir habiller le manager d’un costume vite démodé et porter ainsi le focus sur un seul bout du système. Le manager porterait l'entière responsabilité de l'efficacité et de l'implication des équipes... ? oubliant – refusant ? – par là de considérer l’ensemble des éléments. Le manager est une courroie de transmission : il transmet donc ce qui lui est demandé. 

L’actualité management depuis les 5/6 dernières années nous bombarde d’exemples, illustrant selon les modes, des types managements  à succès, dits « disruptifs ». Presque toujours les mêmes : FAVI, Chronoflex, Poult, Mars, HCL, Intuit, Morning Star, Goretex, Semco…. Ces exemples, qui, certes, forcent l’admiration, montrent surtout que quel que soit le terme pour désigner le type de management choisi (collaboratif, innovant, leader etc…), l’impulsion est donnée en priorité par la direction. Sa pérennité réside dans l’énergie déployée par cette direction pour défendre contre vents et marées son projet d’entreprise auprès de tous : les équipes, les lignes managériales, les clients, les prestataires, les actionnaires … Aucun contre-exemple pour contrarier ce constat.

Pour un dirigeant, la recherche constante de  performance économique est plus que louable : elle est l’unique finalité de l’entreprise. Si cette performance passe par la productivité de chacun, le changement de normes, de repères, d’accès à l’information  au travail imposent au management d’évoluer. Depuis longtemps, le manager n’est plus celui qui sait « mieux que son équipe » : il doit se positionner autrement. Il doit  s’adapter à la complexité des situations (des hiérarchies délocalisées, des nouveaux outils de travail …), à des objectifs parfois complexes exigeant de savoir négocier à tous niveaux, à des oppositions exprimées (par son équipe, ses prestataires…). C’est pourquoi il est impossible de maintenir aujourd’hui un management uniquement basé sur la bonne volonté et la bienveillance du manager de terrain. Il faut agir plus global.

Et force est de constater, en France, qu’à quelques exceptions près, le management est majoritairement linéaire, réduisant le rôle du manager à du contrôle et du reporting.

La conclusion : malheureusement, une lapalissade en forme de métaphore… Les modèles classiques de management se fissurent au su et au vu de tous.

La coque usée par le temps du vieux gréement ne peut plus se contenter de coups de mastic pour calfeutrer les brèches : le bateau fera naufrage sans l’organisation d’un vrai carénage. Et toute la bienveillance des managers n’y changera rien.

«  Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements »

Un constat de Darwin qui s’applique finalement, il me semble, aux entreprises….

Alors, peut-être Isaac Getz nous met-il sur la voie ?  Son célèbre livre "Liberté et cie, Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises"  démontre, preuves à l’appui, que la performance économique et humaine est intimement liée à l’adhésion des hommes au projet d’entreprise. Et à la force mise par la direction générale dans le soutien sans faille de ce projet.

Comme toute première étape pour « libérer » l’entreprise… Isaac Guetz  suggère  : «  cesser de parler et commencer à écouter »...

Et si on écoutait un peu plus les managers…qui écouteraient alors plus les collaborateurs ?

A propos de l'auteur


c barbon3Catherine BARBON

Cofondatrice d'Excamino SAS depuis 1999.
Cofondatrice/ Directrice Générale du Gymnase du Management depuis 2010 (une marque d'Excamino SAS)

Intervenante chargée de cours depuis 2001
* Université de Paris-Dauphine
* Panthéon Sorbonne - IAE de Paris
* École Doctorale de l’École Normale Supérieure de Cachan
* École Doctorale de l'université Paris X Nanterre


Son site professionnel : http://www.gymnasedumanagement.com/

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