Ce qu'il faut savoir sur l'entreprise libérée

Définition de l'entreprise libérée

Isaac Getz et Brian M. Carney ont théorisé des pratiques et des concepts observés dans de nombreuses entreprises  à travers l'ouvrage " Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises " publié en 2012.

Le principe de ces organisations est de laisser les salariés prendre des initiatives individuelles plutôt que de leur imposer des directives suivies de contrôles. Le postulat de base repose sur un climat de confiance et de reconnaissance collaborateurs dans lequel leurs compétences peuvent pleinement s'exprimer, si et seulement si, une liberté totale leur est accordée. 

Le système hiérarchique classique est remplacé par  une structure plate où les collaborateurs s'auto-dirigent .  Avec un effet accélérateur sur le bien-être au travail. Un programme très séduisant pour les générations Y et Z.

Cette démocratie ne signifie pas pour autant l'anarchie. Définies collectivement pour encadrer le fonctionnement de la structure,  des règles garantissent l'espace de liberté de chacun.

L'autonomie est placée au coeur du système managérial. En effet, les salariés sont libres d'organiser eux-mêmes leur temps de travail, fixer leurs objectifs personnels... 

La phase ultime de l'entreprise libérée est l'holacratie. Dans cette forme d'organisation,  non seulement la hiérarchie pyramidale est éliminée, mais le principe de services (dans le sens département) l'est également . Il n'est plus question de fiches de postes, mais de rôles assurés en toute autonomie au sein de cercles partageant le même but.  L'intelligence collective prend ici une place centrale.

Bénéfices du modèle

 Les apports d'un tel modèle sont les suivants :

• des salariés plus performants : amélioration de la motivation en rendant les salariés plus heureux et plus impliqués - en donnant  plus de sens à leur mission.  
• un collectif plus affirmé :  la mise en avant du travail collaboratif.
• une organisation plus agile : la  structure n'est pas figée  à travers une hiérarchie et un organigramme pesants, mais peut se réinventer en permanence en fonction des nouvelles règles du jeu intervenant sur un marché.
• une entreprise plus innovante : l'innovation ne se décrète pas à coup de budget R&D comme dans les entreprises traditionnelles. La libération laisse s'exprimer la créativité et la prise d’initiative de chacun.

En finalité, on constate  une meilleure performance globale de l'entreprise , avec des résultats financiers en hausse et d'une manière générale, des objectifs régulièrement atteints.

Les critiques...

Cette nouvelle forme d’organisation provoque bien des débats et suscite de nombreuses critiques et levées de boucliers, parmi lesquelles :

• cette forme est inadaptée à la culture française imprégnée par le modèle pyramidal . Avec une conséquence directe : des salariés pas prêts pour un tel changement. Cette approche s'avère difficile à mettre en oeuvre dans une entreprise dont le modèle traditionnel est fortement ancré dans la culture.
• un risque de dérive où une poignée de collaborateurs prennent le pouvoir au détriment des autres. Un effet pervers contraire au fonctionnement recherché.
• l'augmentation du stress et du burn-out à cause de la responsabilité de chacun de devoir rendre des comptes au collectif.
• une utilisation dévoyée du modèle où la motivation première des dirigeants est de réduire les charges salariales en supprimant les postes de cadres intermédiaires. A noter que dans certains cas concrets, c'est l'inverse qui se produit avec une augmentation de la masse salariale.

Les détracteurs soulignent aussi que ce mouvement stigmatise l'encadrement en général et plus particulièrement les cadres intermédiaires perçus comme des "petits chefs" - alors que dans les entreprises dites traditionnelles, leur rôle évolue vers celui d'animateur, d'accompagnant, coach aidant ses équipes à donner le meilleur d'elles-mêmes.

Devenir une entreprise libérée, mise en oeuvre de la transformation

2 approches sont possibles pour opérer un changement profond dans une organisation existante :

•  le changement radical de type " reengineering " 
•  le changement incrémental

Selon les expériences de mise en oeuvre de projets d'entreprises libérées, il apparaît que le changement incrémental est la méthode la plus efficace . En effet, en ouvrant petit à petit l'espace d'autonomie des collaborateurs  et en réduisant progressivement le contrôle, le changement est plus indolore.

Cette approche aide le dirigeant à se mettre au diapason en prenant de la distance sur le management quotidien, en acceptant de perdre du pouvoir. La question du pouvoir entrant bel et bien en résonance lorsqu'il s'agit de libération. La perte de pouvoir statutaire est un réel frein pour certains. Un travail sur eux-même est alors nécessaire.

Il est aussi plus facile de gérer les questions épineuses comme le devenir des cadres intermédiaires. Bref, cette approche progressive génère une  gestion du changement beaucoup plus maîtrisée que l'introduction brutale d'une nouvelle organisation. Une solution intéressante peut être de travailler sur un périmètre restreint comme préconisé par Deming avec sa roue vertueuse : le PDCA.

Le changement de culture est un enjeu majeur. Nous l’avons vu. De nombreuses critiques soulignent que les salariés français ne sont pas prêts pour un tel challenge. Il s'agit donc d'un point central à prendre en compte dans le projet.

Attention toutefois, le modèle ne peut fonctionner que si l'ensemble est cohérent . Si, par exemple, la confiance accordée par les dirigeants ne se traduit pas concrètement dans les faits, alors l'autonomie accordée n'en sera qu'illusoire.