Actualités et réflexions sur le management et l'entrepreneuriat

L’ennéagramme, outil de management d’actualité 2/3

img2Cet article de Jérôme Poguet, Formateur à l’Institut Rhin-Rhône de l’ennéagramme et manager depuis 15 ans, est la suite du précédent.

Le facteur humain est donc au cœur de la question, et la suite de cet article surtout dédiée aux managers qui cherchent des solutions pour :

  • motiver leurs collaborateurs
  • développer le travail en équipe(s)
  • lever les freins au changement

Motiver n’est pas un verbe transitif en management

« La motivation se définit comme un ensemble des motifs qui expliquent un acte, comme des facteurs conscients ou inconscients qui incitent l’individu à agir de telle ou telle façon. » (Larousse)

La motivation de chacun est un levier fondamental pour l’efficacité d’une équipe, et de ce fait intéresse le manager. Cependant, du fait qu’elle dépende d’un grand nombre de facteurs dont certains sont hors de contrôle du manager (inconscients ou hors de l’entreprise par exemple), et du fait que ces facteurs varient dans le temps et en fonction des individus, la motivation ne peut pas s’imposer ou se générer de manière certaine, volontaire, ni pour soi ni pour quelqu’un d’autre.

Le manager n’est pour autant pas sans ressource pour générer cette motivation tant recherchée. La formule ci-dessous facile à mémoriser permet de schématiser la situation

Motivation = fonction (Individu / Environnement)

« La motivation est un facteur dynamique et individuel, qui dépend de l’environnement, de la situation dans laquelle se trouve un individu à un instant donné. »

Ne pouvant jouer directement sur la motivation elle-même, le manager peut influer sur les deux facteurs principaux que sont l’individu et l’environnement.

  • Il peut faire évoluer l’individu en lui permettant d’accéder à des nouvelles compétences, connaissances, en favorisant son développement personnel (savoir être, connaissance de lui-même). Cette influence s’inscrit plutôt dans la durée, c’est un travail de fond.
  • Il peut influer sur l’environnement en générant autour de l’individu un environnement favorable à sa motivation : partager la vision, définir des missions et objectifs appropriés, organiser l’équipe, adapter le cadre de travail, etc.
  • Il peut surtout et de manière beaucoup plus rapide adapter son mode de management à l’individu : type de communication, de reconnaissance/recadrage, autonomie d’action, etc.

Accorder les différences

L’intelligence collective s’appuie sur des contributions complémentaires et différentes. Elle implique la collaboration de personnes ayant non seulement des compétences et connaissances particulières, mais, plus profondément, des façons fondamentalement différentes d’aborder la réalité, liées à leur personnalité, leur culture, leur histoire de vie. Les risques de l’un sont des opportunités pour l‘autre. La perte de temps de pour l’un est un temps de réflexion utile pour l’autre. Une attitude perçue comme protectrice par l’un sera intrusive pour un autre, etc.

Il n’est pas facile d’accorder ces différents paradigmes. La première difficulté consiste à prendre conscience que notre réalité n’est qu’un point de vue sur la réalité. La seconde réside dans la difficulté à comprendre et accepter des avis qui reposent sur des bases psychologiques et culturelles différentes des nôtres.

Parmi les pièges les plus courants, on peut citer

  • le manager qui s’entoure de personnes qui lui ressemblent. C’est naturel et rassurant, la compréhension mutuelle est forte et la collaboration est plus fluide. Il en résulte un manque de complémentarité et de diversité qui ne permet pas l’intelligence collective, mais dont personne ne se rend compte, chacun ayant spontanément le même point de vue. À l’image des monocultures, il est possible d’obtenir un bon rendement, mais elle est stérile et une maladie nouvelle et imprévue peut rapidement l’anéantir.
  • Le manager n’imagine pas d’autre réalité que la sienne et réduit celle des autres à leur intersection avec la sienne. Là aussi, le processus d’intelligence collective est stérilisé, la synthèse est soustractive au lieu d’être additive, et le résultat sera dans le meilleur des cas égal à l’intelligence individuelle du manager, souvent moins. Dans ce cas la richesse potentielle de visions complémentaires existe mais n’est pas entendue, elle cesse rapidement de s’exprimer.

Le chemin de la concertation et de la construction collective est sinueux et le manager a besoin de la prise de recul nécessaire pour comprendre que ces visions à première vue opposées permettent si on les assemble de constituer une vision panoramique de la réalité difficilement accessible par un seul individu.

Zones de stress et de confort

« L’homéostasie est la tendance naturelle de l’organisme à maintenir ou à ramener les différentes constantes physiologiques (température, débit sanguin, tension artérielle, etc.) à des degrés qui ne s’écartent pas de la normale ».

Source : Le petit trésor de la langue française

Nous sommes biologiquement conçus pour ne pas nous écarter d’un état d’équilibre qui garantit notre bon fonctionnement, autrement dit pour résister au changement.

Cette résistance se retrouve au niveau psychologique. Nous avons tendance à reproduire toute notre vie des stratégies – souvent inconscientes – dont nous pensons qu’elles assurent nos besoins essentiels, décrits par exemple par la célèbre pyramide de Maslow. Ce sont des facteurs de motivation très puissants que le manager gagne à ne pas sous-estimer.

img2Ces stratégies de protection, combinées à nos connaissances et compétences, définissent pour le manager et pour ses collaborateurs des zones de confort, périmètres dans lesquels nous sommes performants. Lorsqu’on s’en écarte, on parle de zone d’effort, ou de zone de stress dans laquelle nos défenses automatiques s’éveillent et consomment une partie de notre énergie qui ne contribue plus à notre activité. Lorsqu’on s’en écarte trop, on arrive dans notre zone de panique, ou toute notre attention est dédiée à notre sauvegarde, aux dépens de l’activité, avec des effets secondaires rapidement destructeurs pour l’individu et son entourage.

Dans un monde ou les changements sont de plus en plus nombreux, les passages hors de nos zones de confort, voire de notre zone d’effort,  sont de plus en plus fréquents.
Une bonne connaissance de lui-même permet au manager d’identifier ses propres zones d’alerte et les défenses qui se mettent route. Un travail sur lui permet d’élargir ses zones de confort et d’effort, et de repousser les limites de la zone de panique. Une bonne connaissance des autres lui permet d’accompagner ses collaborateurs pour élargir leur zone de confort, et d’anticiper les situations qui risquent de les mener dans leur zone de panique.

Le management dans un monde complexe ne peut plus se baser sur le seul pilotage de l’activité par des processus et méthodes impersonnelles. Le facteur humain joue un rôle prépondérant dans les processus de motivation individuelle et collective, dans l’aptitude d’un manager et d’une équipe pour aborder les changements.

Tous les humains se ressemblent, et chacun est unique. Un mode de management qui ne comprend pas et ne s’adapte pas à minima aux individus à moins de chance de succès.

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