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Un « bon » manager recherche l’équilibre

equilibreA l’occasion de notre Mag’ du Manager dont le sujet central était « Le manager idéal ? », nous avons demandé à Catherine Barbon, Associée/Co-fondatrice du Gymnase du Management, quelle était sa vision des choses. Voici son retour d’expérience.

Les qualités d’un bon manager ? Une question qui suscite des débats sans fin tant les « vérités » sont  multiples et mouvantes.

La littérature managériale nous enrichit de nombreuses pistes, l’expérience terrain nous éclaire sur leur bien fondé, notre esprit critique conjugue les deux pour façonner des croyances voire des certitudes personnelles. Aussi, cet article propose une conviction personnelle, avancée avec prudence et humilité.

Le postulat de départ : le manager – je parle du manager de proximité, celui qui est en prise directe avec une équipe – n’est pas un technicien de l’encadrement, il est avant tout, pour l’équipe, l’incarnation complexe du besoin de sens, de rationalité, d’espérances. A fortiori dans les périodes remuantes où la confusion fige les individus dans des postures de méfiance, de fuite voire de défiance. C’est vers le manager que les yeux se tournent, que les questions fusent, que les attentes se cristallisent. Et autour de lui que les situations se dénouent ou se crispent. Sollicité pour ce qu’il est – un représentant hiérarchique – il est souvent  bousculé, chahuté, remis en question dans sa condition d’individu. Il affronte – et absorbe – les émotions de tous, avec comme sacerdoce attendu de l’équipe, de donner des garanties d’avenir, et ce, sans laisser paraître son ressenti. Quelle équipe voudrait l’entendre exprimer de la peur, de l’abattement ou le voir fuir ?

Ingratitude de la fonction qui demande de jongler entre ses objectifs de manager et ses propres sentiments face aux autres (compassion, agacement, découragement…). Que faire ? Quoi dire ?

L’incertitude est un mouvement imparable avec lequel le manager doit composer pour rester solide, pour lui même et pour l’équipe.

Ce qui suppose de renforcer sans cesse  son  assise personnelle, c’est à dire, le socle des croyances intimes qui donnent du sens à ses choix et ses actes.

Discipline, souplesse et humilité

C’est pour cela que la discipline personnelle est une des premières qualités requises : se donner des règles pour travailler sa vision du monde, du travail, des relations aux autres, structurer l’évolution de ses compétences, atteindre un but personnel. Par exemple : s’attacher à être conforme à une valeur (la justice, la transparence, la solidarité…), apprendre en se formant chaque année à une matière/pratique nouvelle, se nourrir d’une culture pluridisciplaire… Cette autodiscipline reste à tout instant un garde-fou auquel se cramponner dans les moments de chahuts personnels.

De la souplesse également. Comme les grands artistes qui apprennent d’abord les techniques les plus ardues pour s’en départir à la faveur de leur  créativité, le « bon » manager accepte de s’exercer aux meilleures pratiques pour s’en détacher face à l’imprévu. C’est parce qu’il maitrise son sujet qu’il se sent alors libre d’évoluer face à un cadre inhabituel. En faisant preuve de souplesse d’esprit face à une situation singulière, le manager pourra développer sa faculté à changer de point de vue, considérer une situation sous des angles différents, chercher ainsi une ouverture inattendue. C’est ce que j’appelle s’adapter en souplesse : à la colère ou à l’inquiétude de l’un, à l’ambition dévorante ou au découragement de l’autre par exemple.

Et enfin, l’humilité. C’est à dire accepter que l’expérience et la maitrise forgées au fil des ans et d’un chemin personnel soient balayés par un nouveau regard extérieur, par une erreur du jugement ou tout simplement par le doute. Oui, le « bon » manager est capable de reconnaître ses propres limites et celles de son  action sur le monde. Son humilité le pousse alors à préférer questionner plutôt que savoir. Questionner son collaborateur pour l’amener à progresser dans la recherche d’une solution, par lui-même, plutôt que lui livrer la solution « clef en main », questionner les problématiques pour les extraire des cases dans lesquelles elles ont tendance à se loger…

Finalement, le « bon » manager est peut-être celui qui ajuste et affine sans cesse sa posture parce qu’il sait que l’équilibre n’est jamais acquis.

Les réactions pour

  1. Bonsoir
    Comment un décideur doit réagir devant la jalousie et la complicité de son supérieur hiérarchique (incapable) avec cette équipe pour le bloquer malgré ses efforts

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