Changer pour une organisation par processus

L’ organisation par processus est à mon sens une véritable révolution pour l’organisation de l’entreprise. On ne raisonne plus en termes de départements mais en termes de flux de produits et de services à destination du client. On place véritablement le client au centre de l’entreprise.

Ce mode de pensée  rencontre des obstacles tenaces. J’ai pu expérimenter plusieurs fois, lors de projets d’organisation, qu’ immanquablement, en abordant les processus, l’organisation par service ressurgit. Il en résulte des remarques telles que : « d’accord, je comprends, ce processus correspond au service marketing » ou bien « on ne peut pas ajouter cette activité dans ce processus car elle n’est pas traitée par le service SAV », etc. Pourtant, la compréhension du concept est bien un enjeu majeur des projets de réorganisation par processus. Le volet management du changement est crucial. 2 raisons à cela :

1. Comme nous l’avons vu, l’organisation par service est solidement ancrée dans les têtes et changer ce mode de pensée est très difficile. Pour cela, la formation est un outil fondamental. Je dis bien bien « formation » et non « information »… Avec une formation sérieuse ( principes, études de cas, exercices pratiques), le changement de mode de pensée devient possible. Le succès du projet en est ainsi grandement facilité.

2. Les enjeux de pouvoir. Placer une organisation par processus dans une grille hiérarchique n’est pas chose aisée. Des résistances du middle management vont apparaître. Finalement qui décide ?? Une réponse possible en terme d’organisation est qu’il faut voir les processus comme des projets… des projets sans fin.

Comment fonctionne le management d’un projet ? Il est constitué d’une équipe multi-spécialisée, managée par un chef de projet, et devant atteindre des objectifs. Le chef de projet n’a pas de pouvoir hiérarchique mais possède des moyens pour mener à bien sa mission. Il doit négocier avec les responsables de services pour obtenir des concessions lorsque cela est nécessaire. La gestion par processus est bien semblable : l’équipe est constituée d’intervenants dans le processus en question ; l’animation est assurée par un pilote ; des objectifs sont assignés.

Mais que deviennent les « services » dans une telle organisation ? Ils gardent une fonction « métier ». A ce titre, ils apportent des ressources aux processus en termes de compétences, de moyens… Ils assurent le renouvellement des savoirs et savoir-faire métiers, gèrent les ressources humaines, investissent pour plus de performance dans le métier. Voici l’organisation cible qui peut fonctionner :

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C’est un type d’organisation efficace. Toutefois, je le répète : la mise en oeuvre d’un tel projet est très difficile car elle touche à la base du fonctionnement de l’entreprise.

Une petite remarque concernant la mise en application d’une organisation par processus exigé par la norme ISO 9001 : je suis toujours surpris de voir autant d’entreprises certifiées dont finalement très peu sont véritablement organisées par processus. Après avoir été formé et  participé à des audits, j’ai pu constater que l’organisation par processus audité était une organisation implicite, plus ou moins formalisée spécialement … pour l’audit.

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