Mieux gérer ses projets avec le storytelling

Maj le 17/03/2020 par Stéphane DANGEL

On connaît bien maintenant le storytelling comme technique pour véhiculer des messages marketing, publicitaires, de communication. C'est alors le sens littéral du mot qui est mis en œuvre : « raconter des histoires ». Un autre usage du storytelling est moins connu : dans le domaine du leadership et du management. Dont le management de projets. C'est un autre sens du mot storytelling qui s'applique : « travailler avec les histoires ».

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Un projet est une histoire

Tout comme un business plan est une histoire, un projet, quel qu'il soit, dans toutes les organisations, est également un storytelling. Le moteur d’une histoire est l’existence d’un problème. Et bien justement, la raison d’être d’un projet est de résoudre un problème.

Au début du projet (tout comme le business plan), c'est même une fiction. C'est une histoire que l'on espère se voir réaliser, on en dresse le plan idéal, sans être certain de l'aboutissement. Cette nature narrative du projet se poursuivra au stade de sa réalisation. Dans ce projet, il y aura donc un challenge, des personnages, des actions pour surmonter le challenge, et un aboutissement, dans un scénario façon success story, ou un échec.

Et parce que tout projet n’est pas uniquement le développement de processus et de procédures, mais aussi une dynamique humaine avec son lot d’émotions : le storytelling, qui est à la fois factuel et émotionnel, a un rôle positif à jouer.

Le storytelling en amont du projet

Il existe deux types d'histoires en amont du projet.

Le storytelling pour comprendre les tenants du projet

Ce storytelling répond à la question : qui sommes-nous ? C’est un diagnostic, un point de départ. Et l’objectif est de collecter des expériences vécues au sein de l’organisation, en lien avec le sujet du projet.

Méthode

Ces histoires peuvent être recueillies de différentes manières : interview individuel d’acteurs de l’organisation, workshop collectif. De nombreuses techniques collectives existent, y compris des dérivés rendus narratifs des bonnes vieilles méthodes métaplan.

    À noter : cette collecte d’histoires ne doit pas uniquement cibler l’équipe projet, mais au-delà. On cherchera à obtenir des inputs de tous les experts pertinents de l’organisation, en allant parfois les chercher du côté des clients et des fournisseurs ou autres partenaires.

Donner du sens

Pourquoi cibler aussi largement ? Parce que l’objectif n’est pas de faire un événement de démarrage motivant du projet de type « kickoff » pour les participants, mais bien de comprendre l’histoire actuelle qui est en train de se dérouler. Et, au passage, l’idée est de faire prendre pleinement conscience aux participants de cette histoire et de toutes les conséquences d’un statu quo. C’est aussi une forme de motivation à résoudre le problème qui nécessite le projet.

La collecte n’est pas tout. Il s’agit ensuite de clusteriser les histoires collectées et en tirer du sens, travail qui pourra, lui aussi, être fait individuellement ou dans le cadre d’une démarche collective.

L’aboutissement de ce processus pourra être la formalisation d’une histoire « cauchemar » que l’on va chercher à éviter via la réussite du projet.

Le storytelling de prospective

Ce sont les attentes vis-à-vis du projet. Les histoires que l'on raconte et que l'on se raconte sur le projet. Il y a donc un travail à pouvoir faire en recensant les histoires d'attente officielles et les histoires non officielles.

Ces attentes se positionnent à deux niveaux avec, pour chacun d'entre eux, différents scénarios envisageables : ces deux niveaux sont la prospective du projet en  tant que tel et la prospective des acteurs du projet. Dans toute histoire, les personnages (les acteurs du projet dans notre cas) opèrent un changement entre le début et la fin de l'histoire : c'est ce qu'on appelle l'arc des personnages.

Méthode

Le meilleur moyen  de visualiser ce storytelling de prospective est de faire émerger les histoires (officielles et non officielles) qui le concerne, puis de réaliser une carte mentale - frise chronologique sur laquelle les deux niveaux narratifs seront positionnés avec, pour chacun d'entre eux les différentes histoires possibles.

Ces histoires seront déconstruites pour envisager, à chaque étape de leur réalisation ce qui pourrait survenir, de positif ou négatif, et éventuellement changer le cours du récit. À partir d'un ensemble d'histoires de départ, analysées, de nouvelles histoires peuvent ainsi naître. 

C'est en même temps une façon de détecter quels problèmes, facteurs de complexité (péripéties de l'histoire) pourraient se dresser sur la voie du succès.

Les caractéristiques des histoires du storytelling de prospective :

  • Comme toute histoire du futur, ces histoires sont à décliner au temps présent, pour faciliter la « visualisation » de la scène et, donc, engager davantage les acteurs du projet vers un point d’arrivée concret, qu’ils arrivent à se représenter.
  • Ces histoires devront être suffisamment précises pour s’inscrire dans le cadre d’un projet et non d’une vision (ce n’est pas le même contexte !), sans être toutefois trop fermées, pour ne pas faire pschitt à la moindre anicroche.

Le storytelling de l’équipe projet

L’objectif n’est pas d’y aller, dans ce projet, mais d’y aller ensemble. C’est-à-dire : y aller en étant convaincus que l’on va réussir. Ce n’est pas pour autant qu’il faut utiliser la méthode Coué !

Il faut construire l’histoire d’une équipe aux profils de personnages (de l’histoire) complémentaires, et donc une histoire rassurante, car on sait que tout le monde va pouvoir se challenger dans l’équipe, pour le bien du projet.

Ce ne sera évidemment pas possible si tous les acteurs du projet ont le même profil de personnage. Je ne parle pas d’avoir ou non le même cursus, la même culture. Je parle bien de profil narratif : quels sont les personnages membres de l’équipe au profil de créateur axés résultats, conquête, quels sont ceux qui ont un profil de personnage gestionnaire (faire que les choses fonctionnent), quels sont ceux qui ont plus une approche fédératrice (communautaire) et ceux qui ont un profil axé sur la réflexion, l’apprentissage et l’adaptation ?

Avec ces quatre profils complémentaires dans une équipe, il est possible de construire une histoire qui permettra à l’équipe projet d’aller loin.

Le storytelling d’étape

Un projet sera marqué par des étapes : des points de passage qui permettront au projet de poursuivre sa route. Forcément, ces points de passage sont des success stories, ou des histoires d’erreurs que l’on a sues surmonter. Les formaliser et les partager, c’est déjà mettre cette avancée du projet en parallèle avec le storytelling de prospective réalisé au démarrage, et peut-être faire évoluer la frise prospective si cela apparaît utile aux acteurs. C’est aussi encourager les parties prenantes du projet, en même temps que faire acte de knowledge management. Et c’est encore un bon moyen d’informer sans ennuyer les membres de l’organisation qui ne sont pas impliqués dans le projet, mais qui gagnent à savoir ce qui se trame dans le projet.

Le storytelling de célébration

Ce n’est pas juste un projet qui se termine. C’est une histoire qui s’achève, même quand le projet n’est qu’une étape d’un schéma plus grand à venir.

Tout comme dans un film, la fin de cette histoire doit être soignée. Il faut qu’elle soit mémorable.

La meilleure manière de procéder est, non pas de faire une grande fête (on peut aussi faire la fête, bien sûr, ça ne mange pas de pain !), mais de présenter de manière originale l’aboutissement de la mission aux publics externes à l’équipe projet.

Ce peut être une vidéo créative en motion design ou avec un scénario en rupture avec les codes habituels de l’organisation, une présentation pour laquelle on aura pris soin de s’inspirer des TED Talks ou des regrettées keynotes de Steve Jobs…

Voilà donc une série de travaux narratifs qui peuvent enrichir le management d’un projet dans l’ensemble de son cycle de vie, qui est de toute manière une histoire par nature !

 

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Auteur - Stéphane DANGEL -            

Stéphane - Storytelling France - est consultant en storytelling depuis 2008.

Il intervient dans tous types d’organisations en France et à l’étranger, sur des problématiques de communication, marketing, management, développement personnel, créativité et d’audit. Storytelling France est aussi un organisme de formation.

Stéphane est l’auteur ou le co-auteur de 4 livres sur le storytelling, l’un d’entre eux a été traduit en espagnol. Son dernier livre « Petit livre pour grand storytelling* » a été publié en mars 2019.

Il blogue aussi sur le storytelling sur https://www.blogstorytelling.com.

*Proposé chez notre partenaire Amazon

Cet article est référencé dans : Soyez percutant avec le storytelling - Méthodologies


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