Comment conduire le changement ?

Les aspects techniques sont souvent prioritaires au détriment des préoccupations humaines dans le cadre de transformations. Pourtant la réussite passe obligatoirement par l'acceptation de la nouvelle organisation et des nouvelles missions/tâches associées. Il est donc essentiel de préparer et accompagner le changement.

Il existe des méthodes efficaces pour soutenir ses collaborateurs lors de transformations et gérer les résistances qui peuvent apparaître. Avec les échecs répétés des projets CRM , une prise de conscience s'est faite au sein des grandes entreprises spécialisées dans la mise en oeuvre de ces outils. Néanmoins, il reste encore beaucoup de chemin à parcourir pour les entités non rompues aux techniques modernes de gestion de projet.

Processus du changement

Toute transformation se compose de différentes phases qu'il est indispensable de connaître si l'on veut réussir son projet. Dans son modèle de gestion du changement, Kurt Lewin , chercheur en psychologie sociale, a défini 3 étapes principales, symbolisées par la métaphore d'un bloc de glace :

• " Unfreeze " - " Dégel " : il s'agit de l'étape indispensable de préparation au changement. L'objectif est de faire prendre conscience aux collaborateurs qu'une transformation est inéluctable, les convaincre que l'organisation n'a pas d'autres issues que celle de faire autrement. Les résistances apparaissent dès ce premier stade.
• " Change " - " Changement " : cette phase représente le changement concret. Les esprits étant prêts à la nouveauté grâce au sentiment d'urgence créé par l'étape précédente, de nouvelles pratiques sont définies. Cette étape se décompose en plusieurs sous-phases qu'il est intéressant de ne pas négliger.
• " Refreeze " - " Gel " : une fois les changements adoptés, l'objectif est de stabiliser et consolider la nouvelle organisation, les nouvelles méthodes de travail. etc. Si cette phase est ignorée, le projet peut rapidement échouer avec un retour à l'ancienne situation.

Cette modélisation parfois qualifiée de simpliste dessine toutefois les grandes lignes de toute transformation et pose les bases d'une stratégie de gestion du changement réussie.

Pourquoi accompagner le changement ?

Décider d'une transformation de but en blanc, l'implémenter sans se préoccuper des impacts à tous les niveaux et être surpris que cela ne fonctionne pas, que les collaborateurs n'adhèrent pas le moins du monde est bien plus fréquent qu'il n'y parait. C'est l'exemple type d'un changement non préparé et/ou non accompagné convenablement. Le résultat qui résulte d'une telle démarche est immanquablement l'échec.

Ainsi, mener une gestion complète du changement , de la réflexion de l'idée de nouveau projet au suivi de sa mise en oeuvre, en passant par la communication et la mise en place accompagnée de ce dernier est la clé de la réussite .

Réfléchir une transformation de manière globale offre les clés du succès en permettant, notamment de :

• Analyser les facteurs du changement pour mesurer les impacts des projets sur l'équipe, le service voire l'entreprise tout entière et éviter les écueils.
• Examiner les différentes forces en présence afin de mieux appréhender le changement et l'accompagner, rectifier si besoin le tir ou bien abandonner l'idée.
• Établir les relations de cause à effet dans le processus de transformation pour articuler le projet intelligemment.
• Identifier les résistances inhérentes à tout changement afin de mieux les comprendre et les vaincre.
• S'adapter et relever de nouveaux défis le plus sereinement possible : dans un monde en perpétuelle évolution, les entreprises se doivent d'innover constamment. Cela passe par des changements permanents qu'il est essentiel de savoir gérer pour espérer continuer de grandir.

Comment conduire efficacement le changement ?

Une fois le processus familier, une palette d'outils et méthodes peuvent soutenir, enrichir le projet à différentes étapes et divers niveaux et in fine, en assurer la réussite et la pérennité.

Néanmoins, il est important de garder en tête que comme dans de nombreux domaines, le bon sens reste l'élément principal du succès d'un projet. Avant de se lancer dans l'action, il est ainsi important de prendre suffisamment de recul pour analyser la situation, agir en conséquence en choisissant les méthodes et moyens 

Les outils utiles à la gestion du changement

La palette de méthodes et modèles pouvant être intéressants dans le cadre d'une transformation est large. En voici quelques-uns.

La courbe de deuil

Elle représente schématiquement les différentes étapes intrinsèques à tout changement que tout individu expérimente avant d'accepter la nouvelle situation et la vivre pleinement : le choc/déni, la colère/peur, la tristesse/dépression, la quête de sens et la sérénité.

Pour accompagner efficacement le changement, le manager devra lui-même éprouver et franchir les différentes étapes du deuil lié à cette mutation le plus rapidement possible.

En apprendre davantage sur la courbe de deuil

Force Field Analysis

Implémentée par Kurt Lewin, cette matrice permet d' analyser les différentes forces - positives ET négatives - en présence face à un blocage afin d'en permettre le déblocage : rectifier le tir,  reconsidérer - voire parfois abandonner - une idée/un projet trop ambitieux s'avérant bien trop complexe à implémenter au vu des réticences ainsi répertoriées.

Cet outil a l'avantage de la simplicité dans la démarche de mise en place. Il peut être utilisé individuellement ou en session de brainstorming, par exemple.

Utiliser la matrice d'analyse des champs de force  .

Équation du changement

Vulgarisé par Richard Beckhard et Reuben T. Harris, cet outil permet de mener une analyse précise quant à une situation donnée via l'étude des différentes conditions et possibilités relatives à une quelconque transformation.

L'idée est ainsi de faire un état des lieux de la situation afin de prendre les décisions adéquates et agir pertinemment de manière à vaincre les résistances.

(re)découvrir l'équation de Beckhard et Harris

Diamant de Leavitt

Voici un outil très intéressant pour identifier et mesurer les impacts que peut avoir un changement à tous les niveaux de l'entreprise.

L'objectif est d'identifier les différentes composantes clés de l'organisation - les individus, les tâches, l'organisation et la technologie -, les interactions existant entre les unes et les autres et analyser les effets du changement de manière globale afin de dessiner un plan d'action le plus pertinent possible et réussir pleinement la gestion dudit changement.

En apprendre davantage sur le Diamant de Leavitt

Modèle de Burke et Litwin

Cet outil relativement complexe permet d 'analyser et évaluer les dimensions organisationnelles et environnementales nécessaires à un changement réussi, identifier les liens de cause à effet entre ces différentes dimensions et apporter les éventuels ajustements dans un objectif d'amélioration de la performance.

Il s'articule autour de 12 éléments organisationnels composant tout changement, divisés en 3 grands groupes - facteurs transformationnels, facteurs transactionnels et facteurs de performance.

Utiliser la matrice de Burke et Litwin

Futures Wheel

La vocation première de cet outil utilisé en séances de brainstorming est de construire une représentation graphique des conséquences d'un changement , événement, problème ou encore d'une tendance.

L'objectif étant de décider si oui ou non, un projet peut être lancé à la lumière des retombées attendues (notamment dans la phase de décision GO / NO-GO) ou bien en redéfinir le périmètre, la portée, les objectifs.

Dessiner une futures wheel

Modèle transitionnel de William Bridge

Selon William Bridge, consultant américain en gestion du changement, chaque individu, lorsque confronté à une quelconque transformation, traverse 3 différents stades au cours du processus : abandon de ce qui fut, moment de flottement et nouveau départ.

La finalité du modèle est de faire en sorte que les individus s'accaparent le projet de changement et en soient de fervents défenseurs plutôt que de s'y opposer plus ou moins farouchement.

Se servir du modèle de Bridge