Comment tirer les leçons de vos actions avec l'After Action Review ?

Maj le 07/09/2019 par Laurent GRANGER

Comment tirer profit de l’expérience issue de chaque action menée ? Comment améliorer ses connaissances pour faire mieux la fois d'après ? Comment débriefer après une étape avant de s'attaquer à la prochaine  ? C'est précisément là que les "After Action Reviews" entrent en piste...

Qu'est-ce que l'After Action Review (AAR) ?

On pourrait traduire ce terme anglosaxon par Réunion - ou Débriefing - Post Action. Il s'agit d'une activité dont l'objectif est d'apprendre collectivement de l'expérience , bonne ou mauvaise. Utilisée en premier lieu par l'armée américaine pour débriefer après des opérations militaires, l'AAR trouve sa place dans le monde de l'entreprise.

Elle permet après un projet, une action, un incident, un événement ou toute autre activité d'analyser ce qu'il s'est passé, pourquoi cela s'est passé de cette façon, les forces et les faiblesses constatées, les améliorations nécessaires et les leçons à en tirer . L'objectif est d'identifier de bonnes pratiques et de nouvelles idées (en termes d'organisation, management,  technique, économie, etc.)  à mettre en oeuvre dans des contextes similaires.

Mieux vaut tard que jamais... Ce dicton est valable en gestion de projet où les débriefings sont essentiels. Pourquoi ne pas débriefer tout au long dudit projet afin de rectifier les éventuelles erreurs au fur et à mesure et ainsi conduire efficacement la suite des événements, améliorer la performance des équipes et limiter les livrables non conformes à la demande initiale ? C'est la philosophie des AARs.

La revue est menée par les personnes impliquées dans l'activité en question . Celles-ci ont été au cœur de l'expérience et sont donc à même d'apporter des observations pertinentes.

Chaque After Action Review donne lieu à un rapport . Ce dernier est largement diffusé dans l'entreprise pour faire bénéficier les autres services des nouvelles connaissances acquises. Ainsi les mêmes erreurs ne sont pas inlassablement répétées. Les clés du succès sont décodées pour une performance accrue à tous les niveaux. 

Attention, il ne s'agit pas d'une méthode de résolution de problèmes. Elle s'applique également aux activités qui ont atteint leurs objectifs. L'intérêt est alors d'identifier les raisons du succès. Ce sont de riches enseignements pour reproduire directement ou indirectement la même réussite. 

 La démarche AAR se résume au travers de plusieurs questions :

  • Qu'est-ce qui était prévu ?
  • Qu'est-ce qui a été réalisé ?
  • Pourquoi existe-t-il des écarts ?   
  • Qu'est-ce qui a bien fonctionné et pourquoi ?
  • Qu'est-ce qui peut être amélioré et comment ?

La revue se positionne comme dernière étape de la roue de Deming . Elle contribue grandement au cycle d'amélioration continue en alimentant les processus de nouvelles connaissances issues de l’expérience accumulée.

Voir aussi la thématique sur le retour d'expérience (REX)

Pourquoi mettre en place des retours réguliers sur ce qui vient d'être fait ?

Comme vu précédemment, les AARs offrent l'opportunité de capitaliser sur l'expérience pour s'améliorer en continu. 

Pour un projet constitué de plusieurs étapes, une AAR  tenue à la fin de chacune d'entre elles, permet d'appendre quasiment en temps réel et appliquer, si nécessaire, ces connaissances fraîchement acquises sur la (ou les) étapes suivantes . Ce type de revue contribue donc à l’amélioration des pratiques, mais aussi à l'agilité des équipes, des méthodes et outils utilisés.

Ce mode de fonctionnement possède une autre vertu : il  développe chez les collaborateurs un esprit critique constructif, d'évaluation . Ceux-ci prennent l'habitude de remettre en cause leurs pratiques et les sortir de leurs schémas routiniers. Le processus favorise en outre  une culture de feedback et de communication au sein d'une équipe. 

Quand utiliser une AAR ?

Le plus efficace est de déclencher une réunion immédiatement après l’activité concernée . Les personnes impliquées sont pleinement imprégnées de l'expérience vécue. Leurs observations sont plus précises, les esprits disponibles - Elles n'ont pas encore "switché" sur d'autres sujets. 

Les AARs ne sont pas réservées exclusivement aux projets importants . Tous types d'actions peuvent en bénéficier. Ce mode de fonctionnement est intéressant à systématiser pour perfectionner ses pratiques et maximiser la cohésion des équipes . L'important est de trouver un équilibre entre le temps passé dans l'action elle-même et celui investi dans le débriefing.

Les AARs peuvent être structurées et prévues de manière formelle (planifiées et organisées) pour des projets majeurs (après chaque jalon et en fin de projet). Un format plus léger (une dizaine de minutes) et informel convient pour des débriefings de réunion ou autre. Le manager, responsable de l'équipe, endosse alors le rôle d'animateur.

Qui participe

Dans l'idéal tous les collaborateurs impliqués dans le projet ou l'activité en question sont appelés à livrer leur retour . Pour des équipes importantes, un échantillon représentatif peut être envisagé.

La diversité des points de vue est une richesse. Chacun possède un fragment de la vérité, de sa vérité. De la confrontation des avis, de nouvelles connaissances se construisent.

Bonnes pratiques à mettre en oeuvre pour une AAR

  • Nommer un animateur : il est intéressant que ce soit une personne extérieure à l’activité. Elle endosse alors un rôle de facilitateur pour aider en toute neutralité les membres de l'équipe à livrer leurs perceptions. Dans la pratique, ce sont généralement les chefs de projet (ou chefs de service /managers selon la problématique) qui occupent ce rôle. Malgré leur implication dans l'activité,  les managers expérimentés savent tout à fait adopter une position de facilitateur.
  • Utiliser  des questions ouvertes pour stimuler les réponses.
  • Rester constructif, ne pas s'attaquer aux personnes, s'en tenir aux tâches. Dans le cas contraire, les prochaines revues risqueraient de se solder par une participation individuelle plus que mesurée...  L'objectif est d'aller de l'avant pour s'améliorer. On mentionne les travaux et actions de l'équipe et non des individus.
  • Créer un climat de confiance , détendu.
  • Commencer par le positif : "qu'est-ce qui a bien fonctionné ?"
  • Utiliser le plus souvent possible des AARs . Leur mise en oeuvre régulière rode les collaborateurs à l'exercice. Les AARs deviennent alors plus instructives. 
  • Les recommandations issues du travail de groupe doivent être opérationnelles, précises et applicables dans le futur. Par exemple ne pas noter : "Mieux communiquer avec les parties prenantes", mais "Envoyer un compte-rendu chaque semaine pour tenir les parties prenantes informées de l'avancée du projet".

Comment mener une Réunion Post Action ? 

Il s'agit d'un  atelier de travail . Il peut être mené de différentes manières. Manager GO! vous propose une démarche pour une réunion formelle :

Conduire une After Action Review

En amont de la revue : organisation de l'AAR

Suivant le type de réunion formelle ou non, certains préparatifs sont à prévoir :

  • Prévenir les participants suffisamment à l'avance de la tenue de la réunion. Une AAR se planifie généralement dans la même séquence que la planification d'un projet. 
  • Nommer parmi l'équipe, une personne en charge de la prise de notes  . Ainsi l'animateur et le groupe ont toute latitude pour se concentrer sur les débats.
  • Définir la chronologie des sujets abordés.
  • Préparer le matériel : documents, paperboard, rétroprojecteur... Réserver la salle.

Conduite de l'AAR

Poser les bases du fonctionnement de l'atelier

En introduction, l'animateur doit :

  • Rappeler les objectifs de cette revue : capitaliser sur cette expérience pour améliorer ses pratiques et les partager au sein de l'organisation.
  • Présenter la méthodologie employée et le rôle de chacun.
  • Poser les règles de fonctionnement : pas de critiques ou d’évaluations personnelles, pas de recherche de coupables, pas d'autocensure...
  • À l'instar d'un brainstorming , encourager chaque personne à exposer librement sa contribution . L'objectif n'est pas de rechercher des responsables. Il s'agit de collecter toute information objective, source d'amélioration dans le même domaine ou bien dans des domaines connexes présentant des similitudes de contexte, de méthodologies, de problématique... Il n'y a pas de bonnes ou mauvaises réponses ou idées.
  • Insister sur le fait que des progrès sont réalisables , quel que soit le succès de l'activité. 

Lancer et animer les échanges

A ce stade, 2 approches sont possibles :

  • - Si le sujet est restreint, entrer dans le vif du sujet et lancer les échanges.
  • - Si l'activité concerne plusieurs éléments (thèmes, problèmes, sous-projets...), choisir un ordre de traitement et s'attaquer au premier de la liste. Le choix peut être défini de concert avec l'ensemble du groupe de travail.

Les échanges se déroulent en 3 étapes : contexte - analyse et recommandations :

  • Etape 1 - Contexte : Rappel des objectifs et buts de l'action

    La première phase consiste à revenir sur la finalité de l'action. C'est l'occasion de vérifier que tout le monde partage bien la même vision du sujet et de ses objectifs. Il est souvent utile de reprendre les documents associés ou de représenter graphiquement les objectifs et résultats attendus (avec les liens entre chacun pour les plus complexes). 
    Exemples de questions :
    Qu'est-ce qui était prévu ? Quels sont les livrables attendus ? Quels sont les événements clés ? 

  • Etape 2 - Analyse  : Constatation des résultats post action et analyse des causes des écarts

    Le but de cette phase est de comparer le prévu et le réalisé pour constater les écarts positifs et négatifs. Lorsque des écarts significatifs existent, comprendre pourquoi.
    L'animateur utilise des questions telles que :
    Qu'est-ce qui a été réalisé ? Quels ont été les résultats ? L'action est-elle un succès ? Un échec ? Est-ce conforme à ce qui était attendu ? Qu'est-ce qui a fonctionné ? Qu'est-ce qui n'a pas fonctionné ? Pourquoi cela s'est-il passé ? Qu'est-ce qui explique un tel succès ? Quelles difficultés avons-nous rencontrées ?  Approfondir en s'interrogeant sur les différentes phases de l'activité. 

    Pour aller davantage en profondeur, utiliser des outils comme les "5 pourquoi ?" .

  • Etape 3 - Recommandations : Recherche de pistes d'améliorations et préconisations

    Identification de ce qui peut être amélioré et comment ?  Comment pourrions-nous éviter cette situation ? Que conseilleriez-vous pour les actions à venir ? Comment pourrions-nous faire différemment la prochaine fois ? Que changerions-nous si nous devions refaire le projet ? 

 

Dans le cadre d'une réunion informelle, pour faire plus simple, le manager peut centrer les débats sur 3 questions :

  • Qu'est-ce qui a bien fonctionné et pourquoi ?  
  • Qu'est-ce qui peut être amélioré et comment ?
  • Devrions-nous faire différemment la prochaine fois ? Si oui comment ?

Rédaction et partage des conclusions

La finalité des AAR est de capitaliser sur l'expérience acquise et la diffuser largement au sein de l'entreprise . L'objectif est d'éviter de répéter les mêmes erreurs par les mêmes protagonistes ou par une autre équipe qui travaille sur un projet similaire.

Pour ce faire, il est conseillé d'utiliser un document standardisé afin que chacun puisse exploiter facilement les idées émises.

Ce document peut être structuré de la façon suivante :

  1. Identification de l'action et de l'équipe 
  2. Objectifs et but assignés 
  3. Les points qui ont fonctionné : détails et recommandations pour conserver ou répéter au moins la même performance 
  4. Les points à améliorer : détails et conseils de pratiques et de solutions pour faire mieux la prochaine fois ou prévenir la réapparition du même événement
  5. Leçons à retenir : principes pouvant être généralisés
  6. Plan d'action pour mener des actions préventives ou curatives identifiées durant le process et devant être réalisées

Ce document peut être informatisé dans le cadre d'un projet de management des connaissances ou  simplement au sein d'un logiciel de gestion de projet  . Prévoir alors une structure de document facilitant le classement et la recherche d'informations.

Ce dossier est référencé dans : Comment conduire un projet - Organiser et conduire efficacement une réunion

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