Outils et méthodes pour planifier un projet

Maj le 31/12/2020 par l'équipe de Manager GO!

Pour atteindre l'objectif fixé, la planification est une phase indispensable. Sans cela, rien n'étant maîtrisé, le chef de projet et son équipe, navigueraient à vue.

En effet, la planification a pour objectif d'organiser le déroulement des étapes du projet dans le temps. Une tâche fondamentale pour la maîtrise des délais.

Planifier un projet, consiste à le découper en plusieurs étapes (identification de l'ensemble des tâches à réaliser) , d'en estimer la durée , d' identifier l'enchaînement des étapes  (dont celles qui peuvent être conduites en parallèle - ordonnancement des tâches, chemin critique ), affecter des ressources (financières et humaines), et enfin modéliser cette organisation sur un document opérationnel partagé entre tous les acteurs concernés pour optimiser le déroulement et le suivi de la réalisation.

Comment planifier un projet ?

La planification d'un projet repose sur des méthodes et des outils qui s'intègrent dans les trois phases principales de management des projets : la définition d’un périmètre, l’établissement du référentiel, et le pilotage.

1.   Fixer un périmètre

Un projet va mobiliser des personnes d’horizons différents et souvent avec une disponibilité limitée. Donner un sens à cette mobilisation devient donc essentiel :

  • A quels besoins répond le projet ? Quelle est sa finalité ultime ? Sur quelles hypothèses repose-t-il (contexte, directives, …) ?
  • Quel est l’environnement du projet : les parties-prenantes , le périmètre, les interfaces, les contraintes ?

Répondre à ces questions permet de circonscrire le projet. Il faut ainsi éviter que des éléments externes (qui ne concernent qu’indirectement le projet, ou sur lesquels l’équipe projet n’a pas de prise) ne parasitent les phases suivantes. Ce travail de cadrage peut être initié via un brainstorming, et formalisé sous forme d’une note ou d’une carte mentale. Il est indispensable pour la planification qui va suivre.

Une fois cadré, il est possible de réaliser une structuration par tâches. Un outil central de la gestion de projet peut alors être déployé : l’organigramme des tâches ou WBS (Work Breakdown Structure ). Il s’agit de lister de manière exhaustive « tout ce qu’il y a à faire », et de regrouper les tâches par thématiques via une arborescence. Il s’agit là d’une démarche itérative : il est possible que des regroupements de tâches soient identifiés ultérieurement lors de la phase de planification.

Bonne pratique : Le WBS doit pouvoir être synthétisé sur une page A4. Elle doit permettre à un externe au projet de comprendre tout ce qu’il y a à faire à la première lecture. Les tâches doivent ainsi présenter le minimum d’interfaces entre elles pour que la structuration soit à la fois lisible et opérationnelle.

2.   Etablir un référentiel projet

Pour viser la performance, un projet s’insère dans le fameux triptyque coût-qualité-délais. Quoiqu’un planning se concentre principalement sur l’aspect délais, il est évident que des délais allongés ou raccourcis auront un impact sur les deux autres dimensions, outre la satisfaction du client. Pour que la planification s’insère dans ces contraintes, plusieurs outils sont à la disposition du chef de projet.

Identifier le chemin critique  : le réseau PERT

Le chemin critique est une séquence de tâches dont il est impossible de faire varier la durée sans impacter la durée totale du projet. Cet exercice est central pour définir les priorités dans l’affectation des ressources (budgétaires, humaines, techniques, administratives…) et la réalisation des tâches. Sans chemin critique, il est difficile d’avoir un aperçu réaliste de la viabilité d’un projet. Pour ce faire, le réseau PERT est un outil précieux : en se focalisant sur les enchaînements et non sur le calendrier, elle permet d’identifier les marges de manœuvre et les arbitrages à réaliser pour optimiser la planification d’un projet.

Etablir le référentiel planning : le diagramme de GANTT

Le planning de GANTT  fait apparaître les tâches sous forme de barres horizontales dans un graphique temporel. Il doit donc faire apparaître les thématiques du WBS, les interdépendances entre tâches et macro-tâches, les échéances et le chemin critique. Il permet notamment d’identifier les étapes clés du projet, d’affecter les ressources et de poser des jalons de validation et suivre la production des livrables , en particulier si des instances existent (comités de direction, de pilotage etc.). Autant que possible, le planning doit être co-construit et concerté, via des interviews avec les parties-prenantes et des réunions avec les membres de l’équipe projet pour en partager les hypothèses.

Bonne pratique : Afin d’éviter d’interroger sans cesse les éléments du planning, il est conseillé de rédiger une note d’hypothèse. Celle-ci formalisera toutes les décisions ou les hypothèses retenues pour la construction du planning ; elle constituera aussi un outil de suivi précieux dans l’avancement du projet si le contexte ou les directives sont amenés à changer et à faire modifier certains paramètres.

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3.   Planification et pilotage

Une fois le planning (co-)établi et validé, le chef de projet doit se présenter comme le garant du référentiel. Ce dernier ne doit en aucun cas être modifié en fonction de l’avancement des tâches – ce qui peut être tentant pour montrer que l’on est « à l’heure ». C’est aussi crucial car le planning de référence constitue souvent un véritable outil de communication interne, voire externe pour des projets concernant le grand public. Dès lors, si ce planning vient à changer constamment, quelle crédibilité restera-t-il pour le projet et son équipe ?

Suivi du planning à l'aide d'un tableau de bord

Pour ne pas tomber dans cet écueil en phase de pilotage, le chef de projet peut utiliser au quotidien un tableau de bord projet pour suivre l’avancement des tâches classées selon l’arborescence du WBS et cohérent avec le planning. Il peut s’agir d’un simple fichier Excel décrivant l’état d’avancement (terminé/en cours/en retard/non commencé) et consignant les éléments transmis par les membres de l’équipe projet dans une colonne « commentaires ». Le tableau de bord est un outil précieux pour l’animation des revues de projet. La modification du référentiel ne doit intervenir qu’en cas de changement majeur dans l’environnement du projet, et sera actée par l’ensemble de la direction du projet.

Anticiper les risques pour limiter les dérapages de planning

Enfin, mettre en place une démarche de pilotage par les risques peut être une solution pour limiter les dérapages du planning. Elle doit être initiée en phase de consolidation du planning pour alimenter la note d’hypothèses. Une séance de brainstorming conduit à soulever l’ensemble des risques inhérents au projet ; ces risques sont ensuite classés dans une matrice en fonction de leur gravité et de leur probabilité. Cette démarche doit être animée tout au long du projet via des revues des risques régulières.

Les logiciels de gestion de projet (Saas and standalone) facilitent grandement ces tâches.

 

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