La bienveillance est un produit qui se fabrique tous les jours

Publié le 10/03/2016 - Mis à jour le 05/05/2017
bienveillance

Qu’est-ce qui fait que notre travail a un sens ? Et quand bien même le sens est connu, en quoi cela est important et qu’est-ce que cela peut nous apporter ?

Reconnaissance, stimulation et sens

Depuis une dizaine d’années, j’interviens dans des entreprises où les dirigeants, par nécessité ou par volonté, redécouvrent les fondamentaux de l’ancienne école dite des "relations humaines". Résumons-les en une phrase : les salariés, au-delà de la rémunération et des conditions de travail, ont besoin d’étancher trois soifs - reconnaissance, stimulation et sens - pour être heureux au travail et ainsi plus engagés et productifs. Les déclinaisons de cette conception font flores et s’expriment aujourd’hui avec des terminologies plus modernes : "le personnel est notre premier avantage compétitif" et "e-management doit être bienveillant". Ces conceptions sont largement répandues en occident et pourtant elles butent sur les représentations mentales de certains managers et les pratiques concrètes.

Accompagnant plusieurs enquêtes de climat social dans des entreprises privées et des organisations publiques, je vois les mêmes récriminations émerger. La première, et de loin, est la sensation d’être ignoré par les managers : « ils ne prennent pas le temps de faire le point avec nous, nous écouter, nous dire ce qui va et ne va pas… » En d’autres termes une demande de feedback sous-tend ces plaintes. Des exemples précis agrémentent ces opinions : "on croirait que le management est devenu automatique, notre chef ne s’intéresse qu’aux résultats, nous demande de suivre à la lettre les procédures", "souvent, le manager annule un entretien prévu avec nous pour traiter une urgence technique ou commerciale"…

Ces requêtes sont plus fréquentes dans les sièges sociaux et les organisations matricielles complexes. Elle sont exacerbées lorsque le mode de management est asynchrone, à distance et multiculturel. En revanche, dans les entreprises à taille humaine, les sites industriels, les chantiers de travaux publics, et les petites équipes commerciales, l’absence de feedback est vite sanctionnée. Dans ces contextes, les opérateurs, compagnons et vendeurs rappellent à l’ordre les managers indifférents. Cela donne lieu à des confrontations ouvertes où les managers sont obligés de s’impliquer. Ce n’est pas un hasard si les risques psychosociaux, dépressions et suicides, sont plus élevés dans les univers sans feedback. La bienveillance va de soi dans les petites structures à taille humaine.

Je détaille et analyse, avant publication, les remontées de ces enquêtes avec les équipes de direction et des groupes de managers. Je leur précise qu’une enquête de ce type doit être assortie d’un plan d’action managérial annoncé à tous. Mes interlocuteurs, le plus souvent, reconnaissent qu’ils ne sont pas assez - voire pas du tout - bienveillants avec le personnel. Ils me demandent "quoi faire ?"...

Deux pratiques simples et efficaces

Étant adepte des méthodes simples je préconise deux pratiques : le management par la ballade et les entretiens réguliers d’affaires courantes.

Le management par la ballade - ou MBWA pour les anglo-saxons, management by wandering around - consiste chaque matin à faire le tour de l’atelier ou du bureau et à rencontrer chaque collaborateur en faisant un point succinct sur ses difficultés et problèmes résolus et à résoudre. Si les collaborateurs travaillent dans des lieux éloignés du site, il est possible de faire un mini point au téléphone ou par système virtuel. J’explique qu’avec ce type de pratique, le manager fait un état des lieux des motivations et des griefs potentiels. Il peut aussi, par un court échange de questions-réponses, traiter des problèmes immédiatement sans les laisser s’enliser.

Je suis parfois effaré par la question qui en découle : "mais si nous appliquons cela tous les matins, quand aurons-nous le temps de travailler ?"

Idem pour les entretiens d’affaires courantes où au moins une fois tous les deux mois, pendant 45 à 60 minutes, chaque collaborateur est reçu par son manager afin de faire le point sur les projets en cours et les délégations confiées. C’est aussi une superbe occasion de faire et de recevoir des feed-back dans une perspective de développement des compétences. Et sur ce sujet aussi, j’obtiens une forte approbation suivie de : "comment voulez-vous que l’on fasse bien notre propre travail si l’on consacre tout ce temps à des entretiens ?". Ces entretiens, là où ils sont programmés, sont souvent reportés et annulés par des managers pris par des urgences. Ce faisant, leurs collaborateurs estiment qu’ils sont la "dernière roue du carrosse".

L’on pourrait croire que des experts et cadres très qualifiés et instruits échappent à cette demande, il n’en est rien. Chacun a besoin de savoir s’il fait correctement son travail, s’il dérive, s’il fait mieux qu’attendu ou s’il répète les mêmes erreurs. Ce ne sont pas les processus automatiques, intranet et autres bases de données qui sont utiles ici, mais bien des échanges réguliers et personnalisés entre collaborateurs et managers. La bienveillance suppose que les managers considèrent que le temps de management est bien un travail, à part entière.

J’ai envie d’inventer une compétence managériale bienveillante : la « présence ».

 

A propos de l'auteur


 jl mullerJean-Louis MULLER

Après avoir  été responsable de formation à l’université Paris 9 Dauphine et directeur associé chez Cegos, Jean Louis MULLER se consacre à l'accompagnement d'équipes de direction sur des projets réels, des enjeux réels, en temps réel dans des contextes de transformations potentiellement conflictuels. 

Auteur de nombreux ouvrages depuis 1979, il a, entre autres dirigé le "Guide du management et du leadership" chez Retz. 

Son blog : Le Management dans tous ses états


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