De l’autorité dans une entreprise libérée

Publié le 27/05/2016 - Mis à jour le 20/12/2017
entreprise liberee

L’un est ringard et contesté. L’autre est moderne et… contesté. S’il est un aspect qui fait se rejoindre le concept d’autorité et celui d’entreprise libérée, c’est bien la contestation que les deux suscitent, qui peut parfois aller jusqu’à la détestation…

J’ai le privilège de travailler sur les deux sujets. Le premier depuis de nombreuses années, en accompagnant des managers, et même des dirigeants, qui rencontrent des difficultés dans l’exercice de leur autorité. Le second plus récemment, en particulier en accompagnant depuis deux ans maintenant toute l’équipe d’une entreprise libérée, dirigeant et collaborateurs. Un chantier qui m’a beaucoup appris en matière d’autorité.

Libérée, mais de quoi ?

On dit beaucoup de choses sur l’entreprise libérée, depuis que le terme a retenu l’attention des médias et la consécration d’émissions télévisées. Ce serait, pour les uns, la recette ultime pour trouver le bonheur au travail, pour les autres, la dernière invention du capitalisme pour faire des salariés des esclaves consentants. Mais au fait, puisqu’on parle de libération, on se libère de quoi ?

Pas des contraintes économiques, c’est certain. Une entreprise libérée est un lieu où, en moyenne, les salariés sont plus heureux qu’ailleurs, mais ça reste une entreprise, c’est-à-dire un lieu de production de valeur. Et qui dit production de valeur dit adaptation au marché, exigences de qualité, de productivité, de rentabilité. D’ailleurs, il semble, d’après les chiffres qui sont rendus publics, que les entreprises libérées soient plutôt plus rentables que la moyenne de leur secteur d’activité. Certaines, comme FAVI, sont également certifiées en matière d’Assurance Qualité et autres normes.

On ne s’y libère pas non plus des exigences clients. Au contraire, semble-t-il. Au-delà même de l’exigence économique, les témoignages que rapportent Jean-François Zobrist ou d’autres dirigeants d’entreprises libérées illustrent la très grande place accordée à la satisfaction des clients, dans leurs exigences professionnelles directes et au-delà, dans la qualité de la relation elle-même.

Libérée de la hiérarchie…

On pourrait croire qu'une telle entreprise est libérée de sa hiérarchie. Pourtant, je ne partage nullement les raccourcis faits par certains qui parlent de pyramide inversée, de suppression de la hiérarchie. Ce n’est pas ce que j’ai constaté.

D’abord, le patron est toujours bien là. Jean-François Zobrist — FAVI —, Alexandre Gérard — Chronoflex —, ou Pierre Guéguen — Ubister —, pour ne citer que ceux que j’ai personnellement rencontrés, sont toujours bien là et sont toujours les patrons de leur entreprise. Certes, leur rôle s’est modifié, mais ils sont toujours le visage de leur entreprise.

Le management non plus ne disparaît pas. Les responsables d’équipes sont parfois cooptés par leurs collègues, comme chez Chronoflex, mais il y a toujours une notion de responsables.

Alexis Nicolas, d’OCTO Technology, aborde l’évolution du management en faisant le parallèle avec le monde du logiciel libre. Pour lui, le management est l’Operating System de l’entreprise, dont aucune entreprise ne peut se passer. Il ne s’agit pas de supprimer l’OS, mais d’en modifier le mode de fonctionnement.

…ou plutôt, avec une hiérarchie libérée de ses représentations sclérosantes !

Et voilà où “entreprise libérée” et “autorité” se rejoignent. Là où Alexis Nicolas parle d’OS, je parle de système d’autorité de l’entreprise. Il n’y a pas de structure organisée sans système d’autorité. C’est le système nerveux du corps que constitue l’entreprise, ce qui lui permet de percevoir la réalité, ce qui lui permet de prendre des décisions, ce qui lui permet d’agir. Sans système d’autorité, une entreprise est à peu près aussi fringante que ces grenouilles qu’à l’école, on nous faisait décérébrer pour en comprendre le fonctionnement : quelques mouvements réflexes, puis plus rien et la mort à court terme.

Or, les entreprises libérées vivent, et sont même vivaces. Parce que leur système d’autorité fonctionne sans les scories des jeux de rôles que la vision traditionnelle de l’autorité impose souvent. Parmi ces représentations sclérosantes dont l’entreprise libérée est un excellent antidote, il en est deux qui ont la vie particulièrement dure, bien qu’elles aient été maintes fois brocardées : le chef sait tout, et le chef est le seul responsable.

Le droit de dire “je ne sais pas”

Dans un petit livre dont il a confessé qu’il s’agissait d’un plagiat, The Unwritten Rules of Management , l’ancien patron de Raytheon, William H. Swanson, écrivait (règle N°1) : «  Apprenez à dire “je ne sais pas”. Si vous utilisez cette règle à bon escient, ce sera souvent.  » ( Learn to say, “I don’t know.” If used when appropriate, it will be often. ) Que cet opuscule ait été un plagiat n’enlève rien à sa pertinence. Le fait qu’un patron à la carrière aussi brillante ait choisi d’en faire sa règle numéro 1, alors même que cela ne venait pas de lui, est au contraire un gage renforcé de crédibilité. Et pourtant, je rencontre tellement de dirigeants qui ne savent pas s’y résoudre ! Faire étalage de ses limites, de ses interrogations, de ces incompétences est contraire à la Bible du bon titulaire d’une fonction d’autorité.

La raison de ce tabou est peut-être simplement à rechercher dans une confusion des différents types d’autorité : autorité de fonction, autorité de compétence, autorité charismatique sont en effet trois postures qui cachent sous le même mot des approches et des fondements bien différents. Mais toujours est-il que l’entreprise libérée, en cassant les rôles, permet enfin à chacun d’exprimer les limites de sa compétence. Et donc au collectif de trouver de meilleures réponses aux problèmes auxquels il est confronté. C’est peut-être là le secret de la réussite des entreprises libérées : quand on ne sait pas, quelle que soit sa position dans l’entreprise, on ose le dire, et donc on ose chercher à apprendre !

Une responsabilité vraiment partagée

Autre fardeau que portent les titulaires “éthiques” d’une fonction d’autorité : la responsabilité de tout ce qui est fait, bien ou mal, par leurs collaborateurs. C’est un des leitmotivs des écoles de commandement : “le Chef est responsable”. Dans une entreprise libérée, tout le monde est “chef” — je le rappelle, le “chef”, c’est la “tête”, celle qui pense et que l’on protège parfois sous un couvre-chef —, à son niveau et dans sa fonction, parce que tout le monde se sent responsable de faire ce qui est le mieux pour l’entreprise. Voilà encore une belle “libération” pour les managers. Accepter la réalité que les autres aussi sont responsables d’eux-mêmes, c’est une étape indispensable sur le chemin du lâcher prise qui, utilisé à bon escient, éviterait tant de burn-outs.

Libérer l’autorité là où elle doit s’exercer

L’autorité est un mot tellement négativement chargé qu’on lui préfère des anglicismes — management, leadership — qui présentent l’avantage, chez nous, que nous ne savons pas très bien ce qu’ils recouvrent. Ainsi, on reconnaitra volontiers que, même dans une entreprise libérée, il y a des leaders, alors qu’on aura tendance à refuser d’y voir l’exercice de l’autorité. Mais les mots ne mordent pas. Disons donc simplement que, dans une entreprise libérée, l’autorité est exercée de façon souple, au bon endroit, au bon moment et par les bonnes personnes. Ainsi, le patron de l’entreprise restera en général celui qui rappelle les valeurs, les fondamentaux de l’entreprise, en particulier aux nouveaux embauchés. N’étant plus encombré par la “nécessité” de définir toutes les règles et d’assigner les fonctions, il pourra même se consacrer plus efficacement à sa véritable fonction d’autorité : aider à faire sens, et à faire grandir chacun.

A son tour, chacun des salariés de l’entreprise exercera également sa vraie autorité là où il sait ce qu’il faut faire, ou là où ses collègues auront choisi de lui confier une mission. Ainsi, dans une entreprise que j’accompagne, une des salariés s’est vue confier par ses collègues la mission de faire fonction de DAF, pour que le pilotage économique de l’entreprise soit plus rigoureux.

Apprendre à exercer son autorité

Il ne faut pas croire que cela soit simple. Nous ne sommes pas tous spontanément entrainés à exercer notre autorité — celle qui fait grandir les autres et qui permet un fonctionnement optimum du système entreprise. Une des premières actions à mettre en place quand on “libère son entreprise” est donc d’aider chacun à redéfinir le système d’autorité de l’entreprise dans son ensemble et dans son “écosystème de travail” spécifique, puis de donner des clés à chacun pour exercer sereinement cette nouvelle autorité : mieux communiquer, y compris sur les sujets difficiles, mieux structurer la prise de décision, apprendre à anticiper et maitriser les conflits…

Mais, en redonnant à chacun toute sa place dans le système nerveux de l’entreprise, dans son système de pensée et de pilotage, l’entreprise libérée n’abolit pas l’autorité, elle la généralise. Elle en généralise en même temps les responsabilités spécifiques et les satisfactions incomparables que procure la plénitude d’une mission entièrement assumée.

C’est peut-être cela, le secret du “bonheur au travail“ dans l’entreprise libérée : une autorité partagée, assumée, respectée, pour tous et par tous.

 

Et l’entreprise libérée est peut-être aussi la meilleure chance de redonner enfin ses lettres de noblesse à un mot dont on a oublié, comme le rappelle la philosophe Ariane Bilheran, dans la droite ligne d’Hannah Arendt, que

«Contrairement au pouvoir, à la domination, à la contrainte, l’autorité vise l’autonomie progressive de celui qui en bénéficie

 

 

A propos de l'auteur


j arnol stephanJacques ARNOL-STEPHAN

Ingénieur Télécom Paris (77), Jacques a pendant 20 ans "appris" le management en exerçant différentes fonctions de direction dans l’industrie et les services, et en participant à un cabinet ministériel. Il a progressivement construit la conviction que réussir durablement suppose confiance, engagement, méthode et écoute des autres. Et qu'on ne réussit pas seul ...
Depuis plus de dix ans, c'est comme consultant et formateur qu'il donne tout son sens à cette expérience du management. Il a créé J2-Reliance en 2005. Profondément convaincu que c'est en s'appuyant sur ses racines qu'une entreprise, comme d'autres groupes humains, peut s'engager dans une réussite durable. Ce sont aussi ses racines, y compris dans leur ancrage territorial, qui peuvent lui donner l'énergie nécessaire pour aller voir ailleurs, et pour s'inscrire avec profit et confiance dans la globalisation de l'économie.
Jacques accompagne aujourd'hui ses clients dans leur réflexion stratégique, le pilotage de leurs actions, le développement de leurs compétences relationnelles, le management de leurs équipes. Il est également spécialiste de polémologie et intervient régulièrement dans des contextes de conflits. 
Son blog : www.j2-reliance.com
Son site : http://j2reliance.co.uk/fr/214-2/ 
Son Profil LinkedIn
A lire : Entreprendre dans un monde en mutation, publié en février 2013 chez L'Harmattan
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Commentaires

  • Gravatar for Laurent Granger

    Laurent Granger 20/12/2017 14:38

    Merci pour votre éclairage !

  • Gravatar for Christophe Thuillier

    Christophe Thuillier 18/12/2017 22:42

    Merci pour cet article qui met en évidence un point parfois négligé sur la nécessité d’une autorité !
    D’une part l’autorité Organisationnelle qui est le garde de fou du modèle + d’autre part l’autorité officielle (juridique)
    L’entreprise libérée, c’est la répartition du pouvoir, pas de l’autorité : https://agesys.wordpress.com/2015/04/14/pouvoir-3-0-autorite-2-0-et-responsabilite-1-0/
    Le bon exemple est de prendre l’aspect juridique d’un incident. Malgré la répartition du pouvoir, c’est celui qui a l’autorité (dirigeant) qui est poursuivi!

    Christophe Thuillier

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