Marre des évaluations individuelles ? Osez l'évaluation collective !

Publié le 07/01/2017 - Mis à jour le 25/11/2019

Jusqu'où les évaluations individuelles sont-elles efficaces pour bien diriger une équipe ?  
Aujourd'hui, les capacités les plus recherchées chez les collaborateurs sont l'autonomie, la responsabilité ou encore l'esprit d'équipe : autant de qualités qui s'épanouissent (ou non) en fonction de l'environnement professionnel... et des compétences du manager lui-même.

entretiens collectifs

Si les conditions sont réunies, l'équipe pourra accéder à son intelligence collective. Sinon, ce sera chacun pour soi et la machine collective restera désespérément grippée.
En entretien d'évaluation, la position du manager est donc de plus en plus « touchy » : comment demander de la motivation à son collaborateur alors qu'on est soi-même responsable de la créer au sein de l'équipe ? Comment exiger de l'autonomie alors que, précisément, un collaborateur autonome est sensé par définition se libérer de la soumission à son chef ? Comment instaurer un esprit d'équipe si chacun se sent individuellement jugé et, dans certains cas, mis en défaut ? L'entretien d'évaluation individuelle, sensé être un espace de remotivation de chacun des collaborateurs, s'avère de plus en plus compliqué à gérer pour le manager. En effet, ce dernier peut difficilement être en même temps juge et partie et pourrait être amené, inconsciemment, à produire des injonctions contradictoires.  

Une seule solution : passer de l'évaluation individuelle à l'évaluation... collective. Mais comment évaluer sincèrement la performance collective de son équipe, dès lors qu'on en est soi-même partie prenante ? Comment s'inclure soi-même dans cette évaluation sans perdre de son autorité et de son estime de soi ?

Créer un cadre propice

Réussir son évaluation collective exige certaines conditions.

Tout d'abord, le périmètre d'évaluation devra s'élargir à toute l'équipe ET à son manager. Tout comme l'entretien individuel, le manager instaurera des temps bien définis d'évaluation collective en réunissant ses collaborateurs. Là, chacun devra pouvoir se sentir libre de donner son avis, y compris de dire ses désaccords, dans un espace de « confrontations », voire de « disputes » constructives. Ce n'est pas si simple : les débats « conflictuels » risquent de virer en violences (manipulation, mépris, ignorance, rejet, culpabilisation... Cf. La Thérapie Sociale) si l’on ne prend pas soin de créer au préalable un cadre spécifique propice à la remise en question de soi, en prenant en compte les sentiments et les besoins de chaque individu. Il conviendra donc, pour le manager, d'acquérir la posture et l’approche d'un tel travail, qui reposent avant tout sur sa propre confiance et sa propre humilité.  

Le manager devra pouvoir, dans l'espace qu'il aura créé, accepter d'être lui-même remis en questions, voire attaqué. Ce, tout en posant un cadre suffisamment sécurisant et valorisant, nécessaire pour installer la confiance dans son équipe. Il lui faudra être capable d' entendre ce que ses collaborateurs ont à lui dire et se défendre avec justesse, tout en sachant reconnaître ses propres responsabilités, ses imperfections, ses limites, ses marges d'erreurs et/ou de progression : autrement dit, être humble. Il devra pouvoir s'accepter et se montrer tel qu'il est, dans sa motivation, dans son enthousiasme, mais aussi dans sa vulnérabilité, en tant qu'autorité reconnue, compétente, mais aussi faillible et limitée. Il devra également savoir reconnaître et valoriser les autorités et les compétences de ses collaborateurs, tout en acceptant qu'eux aussi aient des failles et des limites.  

Accepter ses peurs pour pouvoir s'en servir

Un tel savoir-être, de même que les savoir-faire, ça se travaille. Pour être davantage humble et confiant, nous devons non seulement savoir reconnaître notre valeur et nos compétences, mais aussi et surtout apprendre à mieux regarder en face nos difficultés, à partir de ce que nous ressentons vraiment : nos doutes, nos craintes, nos soupçons... Autant de sentiments qu'il nous faut d'abord savoir – et/ou apprendre à - reconnaître en nous.
Nous sommes tous traversés par des peurs bien réelles. Il est faux de croire que c'est en chassant nos peurs que nous nous sortirons de nos difficultés. Bien au contraire, c'est en apprenant à les accepter, à les regarder en face (voire même pourquoi pas à les aimer) que nous pourrons mieux appréhender les dangers qui se présentent à nous : ce danger est-il réel ou bien imaginaire ? Est-ce que je risque vraiment d'être rejeté par un tel, ou par mon équipe, ou est-ce que je ne rejoue pas inconsciemment une exclusion vécue dans mon passé ? Est-ce que je risque vraiment d'être humilié, méprisé, pris pour un rigolo ?
Nous devons aussi chasser notre exigence de perfection qui nous a injustement été inculquée dans notre passé : c'est au contraire à partir de nos imperfections, de nos échecs, de nos errements assumés (voir estimés) que nous pourrons mieux nous retrouver, nous relier et être intelligents ensemble.  

Sur le chemin de l'intelligence collective

Grâce à ce travail d'écoute et de réflexion à l'intérieur de lui-même, le manager pourra de mieux en mieux créer l'espace de confiance permettant à ses équipiers de construire ensemble à partir de leur autonomie et de leur responsabilité respectives, et générer de la solidarité et de la camaraderie. Il permettra à ses collaborateurs de se confronter plus librement, plus intelligemment, y compris avec leurs chefs, sans craindre d'être brimés ou rejetés.
Avec leur manager, ils pourront alors vraiment se questionner ensemble, percevoir et se reconnaître mutuellement leurs besoins et leurs nécessaires améliorations et transformations collectives (incluant leur transformations individuelles respectives), en même temps que celles de leur organisation et de leur entreprise.  
Ainsi, il s'agira moins d'évaluer les performances individuelles – qui, vues sous cet angle, ne sont plus les causes, mais bel et bien les conséquences de la performance collective - que d' évaluer ensemble les leviers de la performance collective en regardant en priorité les obstacles qui empêchent l'équipe de fonctionner ensemble de manière optimum, y compris les obstacles relationnels.   

Aussi, si le manager est capable de créer les conditions d'une telle sincérité, d'une telle liberté de parole dans son équipe, il pourra prévenir la peur du jugement personnel de ses collaborateurs, trop souvent à l'origine de tensions et de blocages. Il rendra possible un travail d'échanges à partir de la réalité du vécu de chacun, à partir de ses besoins, de ses souffrances, qui pourront désormais être exprimés, en permettant l'évaluation collective non seulement des difficultés et des réussites du groupe mais aussi des conditions de son environnement de travail : organisation, encadrement, marché, clientèle, concurrence, valeurs partagées, sens de l'activité pour l'intérêt général, etc.

C'est ainsi que cet espace de confrontations, de « conflits constructifs », deviendra le moteur du travail de l'équipe. Autrement dit, de son intelligence collective. 

 

A propos de l'auteur


Y Lusson Yves LUSSON

Yves est intervenant en Thérapie Sociale TST. Il a d'abord été journaliste-reporter à E=M6, communicant d'entreprise pour de grands groupes (EDF, GDF-Suez...), journaliste spécialisée dans la psychologie au travail, notamment pour le magazine Courrier Cadres.

Désormais accompagnateur de collectifs en transformation, il anime des séminaires et des groupes d'analyse de pratiques professionnelles, notamment dans les champs des entreprises, de la santé et du social. 

Son site Internet : fairensemble.com


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