L’entretien, unique instant annuel d’une pseudo-évaluation bâclée ?

Publié le 13/01/2017 - Mis à jour le 12/05/2019

Evaluer toute une année en une heure seulement ! 
A l’origine, le législateur avait voulu imposer,  a minima,  une rencontre dans l’année entre manageur et managé. C’est dire la maltraitance qui régnait (à l’époque ?)... Depuis, de très nombreuses entreprises se sont contenté de cette obligation.

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Quoi ? En une heure, un manageur pourrait « évaluer » un an d’activité et de professionnalisme ? Etre-supérieur, demi-dieu peut-être, il saurait à la fois, « apprécier », juger, jauger et sanctionner en un deux-millième de temps toute une année ? 

Je vais enfin pouvoir causer à mon chef que je croise tous les jours ; s’il me laisse la parole...

Pour les managés, c’est une méchante loterie. Ils y vont, souvent à reculons, en ignorant à quelle sauce ils vont être mangés. Il faut dire que le manageur lui-même l’ignorait également quelques heures auparavant. Car, c’est surréaliste, la question n’est abordée et traitée qu’à ce moment très court ! 

Si le manageur manage, il doit nécessairement avoir des centaines d’échanges avec son collaborateur, au cours desquels il est amené à mesurer ses performances, calibrer la conformité de ses pratiques professionnelles, s’enquérir de ses besoins, de ses problèmes de ses difficultés, le conseiller, l’aider, lui apporter des réponses... et, systématiquement,  lui faire des retours qualifiés et explicites sur la qualité et la pertinence de ses conduites. Non ? C’est donc qu’il ne « manage » pas !!

Un évènement totalement anachronique et générateur de profondes distorsions 

Pourquoi faut-il attendre cette fugace rencontre pour se poser la question des besoins et des inscriptions en formation ? Autrement-dit, pour perdre jusqu’à dix-huit mois avant sa réalisation ? Pourquoi faut-il repousser, parfois de onze mois, la découverte fatale d’un déficit de compétence, d’un comportement professionnel inadéquat, d’un trouble social ou psychologique grave, d’une distorsion dans l’ergonomie du poste, d’une désagrégation  de la motivation... ? 

Dans certaines compagnies aériennes, les cadres des personnels navigants sont censés manager plusieurs dizaines de pilotes dont certains ont moins d’un entretien en trois ans, ou ne le rencontrent jamais ! Certes, ils subissent une évaluation technique régulière, rendue obligatoire par les instances de régulation internationales, mais pour le reste, ils sont livrés à eux-mêmes. On s’étonne ensuite qu’un copilote ait pu planter volontairement un appareil. 

Trouver des objectifs, comme on trouve des champignons, le jour dit

L’entretien fourre-tout de toutes les découvertes et de toutes les décisions est une ineptie opérationnelle, fonctionnelle, sociale et humaine. Mais il y a pire encore : dans certaines organisations on est même censé y pondre les « objectifs » individuels pour l’année ! Bonjour la cohérence avec les cycles de production ! Le pilotage des objectifs doit être soigné en temps quasi réel, ajusté aux variations de la réalité, des compétences, des contraintes, des projets, des évolutions stratégiques, des moyens et des résultats. 

« L’appréciation » ou le pathos évalué... de l’évaluateur 

On me dira qu’il s’agit non des objectifs opérationnels mais des objectifs « personnels ». Quèsaco ? Ah oui, je crois comprendre : cette soupe nauséabonde de jugements sur la personne, ses intentions, ses « qualités », sa psyché, ses ressorts intimes, la moralité de ses comportements individuels..., pudiquement désignés sous le vocable prétentieux « d’appréciation ».
Justement parlons-en de cette fameuse  « appréciation ». Apprécier signifie quelque chose entre aimer-détester, goûter- rejeter, estimer-mésestimer. Vous appréciez le jus de carotte ou pas ? L’appréciation est le contraire d’une évaluation. Elle est subjective, égocentrique, aléatoire. Son résultat ne renseigne en rien sur la personne concernée, elle ne renseigne que sur les préférences, les préjugés et le pathos intime du prétendu évaluateur. La preuve : changez dix fois de patron, vous serez dix personnes différentes ! 

L’évaluation chez Bisounours & CO

L’usage de cette notion renseigne aussi sur la médiocrité de la Politique de management de l’organisation qui l’affiche fièrement sur ses documents RH. Plus cocasse encore : ces mêmes organisations ont trouvé l’onction miracle et expéditive pour former leurs manageurs à l’entretien, au moindre coût : l’autoformation en ligne. Croyez-moi si vous voulez, mais il n’y a rien de plus puissant pour maintenir les pires non-manageurs dans la crasse de leurs conduites les plus délétères. Sauf qu’ils « ont été formés » et dûment estampillés, donc compétents.

Arroseur arrosé, un banal pingouin sacré Evaluateur par la grâce de son titre de chef

C’est bien connu, le « manageur appréciateur » est rendu forcément parfaitement objectif par sa seule position hiérarchique. C’est écrit dessus. Son statut fait de lui un éminent psychologue, sociologue, professionnel, équitable, responsable, décentré, impliqué, altruiste, attentif, écoutant, performant, visionnaire... donc impartial et pertinent. Et comme il a « suivi » le module en ligne... Le plus drôle dans cette triste histoire est que notre manageur sentencieux, étant aussi un managé, subit à son tour les affres de cette épreuve débile sous le joug d’un autre quidam, aussi présomptueux qu’il est emberlificoté dans ses propres distorsions personnelles. Ainsi va la vie ordinaire des chefs suffisants, juges et jugés, cassants et cassés, et parfois épargnés, rarement valorisés et valorisants. 

Pratique de non-management rétrograde

Dans la période historique où l’école peine à remplacer les examens couperets par l’évaluation continue, des entreprises, faisant le chemin en sens inverse, se flattent de mettre en œuvre des entretiens annuels, relents d’une vision de l’autorité datant du 19 ème siècle. Si le chef n’a plus le droit de cuissage, il a encore celui de l’appréciation ; et de traiter tout ça par-dessus-la-jambe. 

Evaluation démultipliée, permanente et différenciée. 

Il faut en finir avec cette mascarade. Tout d’abord, il conviendrait de tenir autant d’échanges entre manageur et managés qu’il y a de sujets, chacun à son rythme : formation, pratiques, performances, notation, besoins, situation professionnelle, attributions, situation personnelle... Si le « manageur » n’en a pas le temps, que fait-il des 1800 à 2000 heures passées au travail, dont la plus grande partie au contact de ses équipes ? Réponse : il « communique »... avec d’autres ! Ses collaborateurs ? Il a tout juste le temps de leur donner des ordres. D’ailleurs, c’est pourquoi il les réunit à 18h. Les évaluer ? Pfouhh... Quel pensum ! 

Evaluation réciproque 

L’évaluation devrait rester strictement factuelle, régulière, anticipée et planifiée selon les cycles de l’activité. S’il faut un entretien, il ne doit pas être le lieu des découvertes mais celui de la synthèse d’éléments déjà partagés en de nombreuses occasions. Enfin, et pour le moins, les séquences consacrées à l’évaluation devraient l’être aussi à celle du management. Quelle est la perception du managé, quelles sont ses attentes et ses besoins vis-à-vis du manageur, en quoi le manageur peut-il s’engager auprès de lui ? Un plan d’action et un programme de rencontres pour conclure. 

UN entretien est une insulte au bon sens, le contraire du management, la négligence annuelle érigée en vertu. Qu’il figure dans les règles n’en justifie pas l’usage. Comment pouvez-vous manager sans évaluer au quotidien ? Mais au fait, « managez-vous » vraiment ? 

 

A propos de l'auteur

D Feisthammel Daniel FEISTHAMMEL

Daniel est conseil en RH et management depuis plus d’un quart de siècle. Il a publié son huitième ouvrage « Coups de pied aux cultes du management. Antidote aux croyances nocives sur l’exercice de l’autorité», chez AFNOR édition en 2012. Egalement coauteur de « Pilotage des compétences et de la formation, Développer son autorité, Fondamentaux du pilotage de la performance... » 

Son site et blog : solutions fortes

Son livre : Coups de pied aux cultes du management

 


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