Transformer sans trop changer

Publié le 10/03/2017 - Mis à jour le 15/09/2017

Fanfaronnades industrielles et institutionnelles. Molière aurait des choses à écrire là-dessus !

Quand des dirigeants prennent conscience que des changements profonds sont nécessaires sur des sujets sensibles, déterminants pour la réussite et la pérennité de leur entreprise, ils lancent un grand projet en requérant souvent l’accompagnement d’un prestataire spécialisé dans le domaine. 

gestion change

Outre qu’ils attendent la plupart du temps que les effets du problème soient déjà toxiques, ils ont une façon de « gérer le changement » pour le moins paradoxale.

Certes ils en font grand-bruit. C’est à qui se montrera plus ambitieux et novateur que le voisin. Mais dans les faits, la montagne accouche d’une souris (virtuelle). Comme on dit vulgairement, « on se la raconte ». Car on voudrait changer, mais pour pas trop cher, sans perturber l’agitation des aventures opérationnelles, sans briser le ronron des habitus administratifs, sans froisser les carrières des barons, sans soulever de vagues, sans y consacrer trop de temps et, surtout, en conservant le loisir d’interventions discrétionnaires sur tous les sujets en cours, celui-là et les autres. Le changement oui, mais bon, on veut rester maître chez-soi et ne pas être dérangé. Et puis, pour tout dire, il y a d’autres sujets tellement plus graves à gérer !

Hypocrisie, avarice et ingénuité, il y a chez nos donneurs d’ordre un goûteux mélange de Tartuffe, d’Harpagon de Mr Jourdain. Cela explique peut-être pourquoi ils sont souvent spontanément attirés par les prestataires à la fois les plus obséquieux et les plus suffisants.

Un système de commande appauvrissant

Dans ma longue carrière de consultant, quoique souvent retoqué face aux cabinets prestigieux, j’ai pu concevoir et accompagner une bonne quinzaine de dispositifs ambitieux dans les domaines (parfois combinés) du management, des RH, de la formation, de la relation client, de la conduite de projets, de l’évaluation, de l’organisation, de la politique sociale ou industrielle… J’ai pu observer également les expériences collatérales d’autres cabinets, grands et petits, concurrents ou partenaires. Le bilan de ce mode de déploiement très « commercial » du changement est mitigé.

Le mode des appels d’offre peut paraître vertueux, mais il a le plus souvent des effets pervers. Saufs à ce que les dés soient pipés, cas fréquent, chaque cabinet candidat doit deviner la projection budgétaire du commanditaire et tailler en conséquence une proposition de dispositif ayant des chances de passer dans la grille tarifaire supposée. Dès cette étape, l’autocensure induit nécessairement des pertes de méthode et de matière sur le fond. Généralement les éléments de changement les plus innovants, les plus audacieux, passent à la trappe. Car il faut que ça brille, que ça sonne pompeux, grandiloquent. La lune à portée de la main, la promesse mirifique. Il y a dans ce babil une très emphatique convention de langage où grande compagnie et grand cabinet se causent comme des poissons dans l’eau du même bassin. Dans l’idéal, il faut évidemment faire une proposition hyper originale, sur mesure, customisée, singulièrement adaptée aux singularités (exceptionnelles !) du client... et lui donner la preuve qu’on a déjà fait la même chose ailleurs !

Les Cabinets retenus, pour un dernier round de candidature à deux ou trois, sont alors soumis à une première phase drastique de révision de leurs propositions. On nous fait comprendre qu’il faut encore tailler dans tel ou tel aspect, réduire telle partie de la démarche, simplifier tel outillage… Si l’on veut rester dans le jeu, il est totalement impossible de résister à la casse, car la non-malléabilité est le premier critère d’exclusion.

Les résistances au changement

Lors d’une dernière négociation avec le commanditaire, l’heureux « gagnant » doit ensuite forcément réajuster son offre, car l’acheteur doit prouver sa valeur ajoutée en obtenant... des suppressions financières et des cadeaux documentaires. Car, c’est bien connu, les prestataires ne savent pas ce qu’ils vendent : des trucs inutiles, trop longs, trop chers, pas adaptés, pas clairs, pas performants... L’apparatchik commanditaire sait bien, lui, comment, tripoter le dispositif pour le rendre opérant.

En passant, on se demande pourquoi, un si pointu génie fait appel à des ressources externes. Le projet est démembré. Le véhicule avait déjà perdu une bonne partie de sa motorisation, ainsi que sa capote. Il y abandonne de nombreuses options, la qualité du freinage, des équipements de sécurité, des fonctions électroniques, des places assises, le contrat d’assurance et la qualification du pilote «maison» car celui-ci est souvent là par défaut de compétence opérationnelle.

Le phénomène de désagrégation du projet est souvent aggravé par les incompétences relatives de nos interlocuteurs, maître d’œuvre, responsable fonctionnel, acheteur, patron de l’entité commanditaire… Chacun à SES idées, sa « vision », ses convictions, ses enjeux de territoire, ses limites cognitives, ses certitudes quant aux solutions, sa sémantique très personnelle, son orgueil et, surtout, ses craintes vis-à-vis de «  ce que va en penser la gouvernance ».

Le cabinet a très rarement accès au dirigeant ultime décisionnaire qui, il faut bien l’avouer, veut le résultat mais n’a pas de temps à lui consacrer. Nos gentils interlocuteurs doivent se débrouiller pour lui « vendre » un bébé déformé, voire perverti, par leurs préventions, leurs filtres et leurs objectifs personnels. La plupart du temps, ils font barrage pour laisser croire à leur DG avoir conçu un dispositif qu’ils ont en réalité dépecé. Ce qu’il en reste est désolant. D’autant qu’il ne leur accorde en général qu’une courte entrevue pour présenter son affaire. Ils en ont d’autres, considérablement plus importantes à résoudre. Au fond, dans leur esprit, la conduite du changement n’est qu’un problème de « communication ».

Les résistances ont gagné avant d’avoir commencé

Quel que soit le sujet, nos interlocuteurs nous demandent habituellement de supprimer, de préférence :

  • Les contraintes et toute forme de sanction quant à la tenue effective du dispositif. Ce serait faire un procès d’intention et d’incapacité aux manageurs, acteurs, pilotes... qui sont évidemment impliqués, enthousiastes, énergiques, habiles, intelligents et désintéressés !
  • Les préalables à la réussite (études révélatrices, implication des populations concernées, aménagements d’organisation, ergonomie, refonte de procédures…). Ce n’est pas la peine : les maîtres d’œuvre sauront nous expliquer tous ce que nous avons besoin de savoir en quelques réunions. Et puis on n’a pas le temps, le management intermédiaire s’occupera du reste si nécessaire.
  • Tout ce qui pourrait laisser supposer que la hiérarchie n’est pas parfaite. Son image ne doit pas être écornée. Les manageurs sont tous excellents, engagés et, bien sûr, vont tout comprendre au travers d’une note d’information sur laquelle ils vont se jeter goulument.
  • Ce qui oblige l’encadrement supérieur à mouiller la chemise pour imposer le déploiement du dispositif secteur par secteur. Son implication éventuelle doit être laissée à sa convenance. On peut lui faire confiance.
  • Toute documentation induisant une règle d’application, laissant des traces et/ou permettant d’évaluer les contributions individuelles, catégorielles, organiques. Ça risque de froisser et ça constituerait trop de travail pour les instances fonctionnelles qui sont débordées.
  • Les paramètres de qualification (compétences) des contributeurs internes au dispositif (chef de projet, formateurs, manageurs relais…). On vous le dit : vu l’importance du projet ce sont forcément les meilleurs qui ont été choisis! Vous les rencontrerez en temps utile !
  • Des pans entiers des modules de formation : les personnels concernés ont déjà été formés, « sensibilisés », à tous ces sujets lors de projets précédents. Ils sont donc compétents !
  • L‘essentiel de l’accompagnement de terrain. Ce sera le rôle du management N+1 qui est évidemment excellent, disponible, engagé, pédagogue, homogène, structurant...
  • Les outils les plus dérangeants, stigmatisant les comportements, les postures, les idées nocifs, obsolètes et/ou contraires. On ne parle pas de négatif, d’ailleurs il n’existe pas vraiment, ça rendrait la pilule difficile à avaler ! On doit donc « POSITIVER » sans mettre en cause quiconque dans ses pratiques ; passer en douceur.
  • Le plan de communication vers l’ensemble des acteurs concernés. La « Com interne s’en occupe » au gré des inquiétudes de la direction.
  • Le suivi ultérieur

Avant-même d’avoir entrepris quoi que ce soit, une telle litanie de renoncements est généralement létale pour une transformation effective de fonctionnements solidement ancrés, toujours culturels, historiques, organiques, sociaux, à la limite idéologiques, justement les plus difficiles à faire bouger.

Finalement, l’opération se résume souvent à trois volets :

  • Une communication sous forme de belles présentations et publications édifiantes, discursives, farcies de principes et d’intentions vertueuses.
  • De la formation (en salle ou plus souvent désormais en e-learning), réduite à des exposés, pour les populations subalternes, sans que les niveaux hiérarchiques supérieurs aient l’obligation de s’y impliquer ni de manager les pratiques attendues.
  • Une documentation fonctionnelle de référence censée acter le déploiement, que personne ne consulte jamais et qui se dissout rapidement dans les archives.

Rien ou presque ne change, surtout pas l’organisation, mais tout le monde fait semblant d’avoir découvert la roue.

spirale changement

Evanescences

Le trait est bien noir. Soit ! Certains de nos commanditaires, volontaires, bataillent pour tirer la charrue et parviennent à quelques inflexions tangibles. Malheureusement, dans la plupart des cas, quelques années plus tard, la chose a carrément disparu. Ayant un vécu de plusieurs décennies chez certain clients, je pourrais citer un nombre d’exemples saisissants de « changements » redondants, lancés comme au ball-trap, se recouvrant les-uns-les-autres en tuilage, jamais vraiment implémentés. Lorsque notre interlocuteur principal, cadre dirigeant, RH, RF ou autre, est impliqué et compétent, il porte le dispositif à bout de bras. Mais il cède souvent sous les pressions idéologiques, le poids des négligences et les intérêts égoïstes des cadres de direction. Dans cette configuration, tous les abandons évoqués plus haut ont des conséquences désastreuses.

Sans un minimum de courage dans l’application d’un dispositif de changement, comment introduire un minimum de rigueur dans les mutations nécessaires ? C’est pure illusion. L’opération est souvent censée entraîner une profonde inflexion de l’organisation, de ses valeurs à ses fonctionnements les plus concrets. Confinée à une relation commerciale classique entre un cabinet aux ordres et un commanditaire de façade plus ou moins impuissant, elle est généralement condamnée par avance.

Pour une puissance de pilotage autonome

Dans la plupart des organisations, le changement est le processus le plus maltraité, car il est soumis à son pire ennemi : la loi des lignes hiérarchiques, avec leurs enjeux individuels et organiques. De fait, l’ensemble de l’organisation (commanditaires compris) se raidit dans un large consensus pour lui opposer une inertie protéiforme. Les dirigeants incriminent les populations de base comme principal facteur de résistance, mais eux-mêmes créent les conditions délétères en réduisant le changement à une opération superficielle traitée comme l’un des multiples projets accessoires des « RH » ou des directions fonctionnelles.

Le changement bouscule nécessairement les usages, les pratiques, les mentalités, les organisations, les positions et les structures, autrement-dit le système. Si l’on veut réussir, il est complètement stupide et inopérant d’en confier la conception et le pilotage à une machinerie qui n’a d’autre désir viscéral que de le torpiller.

La non-cause est entendue bien avant la mise en concurrence des cabinets car, pour aboutir, le changement devrait bénéficier d’un effort de gouvernance dédié, exceptionnel et soutenu. Le changement devrait être conduit par une instance décisionnaire plus puissante que tous les chefs réunis, prioritaire dans les arbitrages, disposant en propre de forces exécutives et administratives et, dans son action, totalement indépendante des contraintes structurelles, fonctionnelles et culturelles.

 

A propos de l'auteur

D Feisthammel Daniel FEISTHAMMEL

Daniel est conseil en RH et management depuis plus d’un quart de siècle. Il a publié son huitième ouvrage « Coups de pied aux cultes du management. Antidote aux croyances nocives sur l’exercice de l’autorité», chez AFNOR édition en 2012. Egalement coauteur de « Pilotage des compétences et de la formation, Développer son autorité, Fondamentaux du pilotage de la performance... » 

Son site et blog : solutions fortes

Son livre : Coups de pied aux cultes du management

Ses contributions sur Manager GO!  

 


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