Le manager, ce chef souvent incompris

Publié le 19/05/2017 - Mis à jour le 19/05/2017

Certains jours, Monsieur ou Madame Manager se dit qu’il aurait mieux fait de rester couché(e) ce matin, voire même, le jour où il/elle a accepté ce poste de manager. 

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Quand les relations avec l’équipe ou la hiérarchie se compliquent, elles peuvent devenir le principal souci du manager et occuper le plus clair de son temps à tenter de résoudre le problème. Avec un lot d’émotions plus ou moins agréables à vivre, et qu’il faudra pourtant traverser.

Management et relationnel

Le social, pas que ça à faire !

Parfois, quand on manage, on a surtout à cœur d’atteindre les objectifs et de se concentrer pour cela sur le travail à fournir ; parfois, on s’intéresse moins aux aspects humains et relationnels, qui peuvent être compliqués.  

Un exemple :

Cela fait deux semaines qu’Eric a remarqué un changement d’attitude chez Patricia, membre de son équipe, et il attendait que ça passe ; laissant couler quand elle ne venait pas en réunion d’équipe, se demandant vaguement quelle mouche l’avait piquée, sans chercher vraiment plus loin : le “social”, très peu pour lui. Le problème, c’est qu’il a un projet à confier à Patricia, et qu’il va donc bien falloir réchauffer l’ambiance pour l’aborder avec elle.

C’est là que les choses se corsent pour Eric, car il se sent incompétent pour gérer un conflit, il a peur d’être maladroit, de ne pas savoir faire. Il prend le parti d’être très factuel, de ne pas questionner Patricia sur ce qui se passe pour elle, et de lui parler d’emblée du projet.

Malheureusement Patricia, même si elle a accepté l’échange proposé par Eric, reste les bras croisés et le regard vers le bas. Eric se retrouve contraint de passer par un moment d’échange, d’écouter les reproches de Patricia, de la questionner comme il l’a appris en formation “manager-coach”, jusqu’à ce que Patricia se détende.

Comme Eric, un manager peut avoir à affronter des relations inconfortables ou des moments de confrontation à l’autre et ses émotions : collaborateur très déçu de ne pas avoir eu la promotion ou le projet attendu(e), équipe en berne ou en rébellion après un recadrage maladroit, collègue qui traverse une période difficile et fond en larme dans le bureau…

Selon son aisance à gérer relations et émotions, il peut trouver l’affaire compliquée et (se) dire qu’il n’est pas là pour “faire du social” ! Pourtant, gérer la relation fait partie du travail de manager et en faire l’économie, c’est potentiellement se préparer une addition salée : n’est-il pas plus facile d’ agir quand la relation n’est pas encore trop dégradée, c’est-à-dire aux premiers signes ?

Vous avez une situation relationnelle à gérer et avez tendance à laisser traîner ou à compter sur l’amélioration spontanée ? Demandez-vous :

  • Cela pourrait-il s’arranger tout seul ? Quelles conséquences à laisser traîner ?
  • Qu’est-ce qui vous empêche de réguler la relation ? Quel est le prix à payer pour vous, si vous vous y attelez maintenant ?

Le mauvais rôle du manager

Responsable de l’équipe et des résultats, le manager se retrouve parfois écrasé entre l’enclume et le marteau, pris entre les injonctions contraires de l’équipe et de la hiérarchie, ou encore pointé du doigt comme la source du problème.

Chiara est manager d’une équipe de 8 commerciaux. Depuis quelques mois, les objectifs ne sont pas atteints, et Chiara a tenté de booster son équipe, de la cadrer davantage, sans succès. De plus en plus stressée à mesure que le temps passe et que son chef lui demande des comptes plus fréquemment, Chiara finit par reprendre en main plusieurs portefeuilles afin de tenter d’obtenir des résultats rapides pour rassurer son chef. Problème, quelques mois plus tard plusieurs membres de l’équipe lui reprochent d’avoir pris la main sur leur travail, de faire cavalier seul, de ne pas assez les accompagner ; le chef de Chiara donne raison à l’équipe qui vient se plaindre, et Chiara se retrouve coupable aux yeux de tous, d’avoir mal assuré son rôle de manager, de ne pas avoir donné tous les moyens à l’équipe, etc.

Des managers sur le banc des accusés, nous en rencontrons régulièrement : jugés trop cools ou trop contrôlants, trop orientés résultats ou trop occupés au bien-être de l’équipe, trop structurés ou trop créatifs… et parfois l’accusation va jusqu’à la condamnation, l’accusé devenant bouc-émissaire d’un système sous tension (par exemple, quand l’équipe se ligue pour attaquer ou dénoncer le manager.)

Quelques exemples :

  •   Dominique s’est vue prescrire un coaching parce qu’elle ne parvenait pas, après un an, à pacifier son équipe où les conflits étaient multiples. Elle avait essayé diverses approches, et l’équipe avait fini par se liguer contre elle.
  •   Thomas a eu également droit à un coaching, après plaintes de son équipe auprès des RH et de la hiérarchie pour harcèlement. Il avait appliqué des méthodes de management inadaptées au contexte (fort contrôle via un reporting qu’il imposait à une équipe habituée à l’autonomie) et n’avait pas tenu compte des alertes.
  •   Séverine est en arrêt maladie. Depuis des mois elle a dépensé beaucoup d’énergie pour cadrer son équipe sur les horaires, le fonctionnement en équipe (réunions etc.) afin de réguler des écarts de comportement et abus. Problème, à chaque fois qu’elle recadre un collaborateur celui-ci va voir le chef de Séverine… qui accepte ce qu’elle avait refusé. Séverine passe pour la “méchante” et les abus sont légitimés...

Pour se sortir de ces mauvais pas, il est souvent plus simple de ne pas y tomber. Dans le système de protection individuel du manager, quelques fonctionnalités utiles : être attentif aux signaux faibles, entendre les feedbacks, alerter et se couvrir, veiller à son positionnement afin de ne pas se laisser enfermer, et communiquer, bien sûr, toujours.

 

A propos de l'auteur


k aubry Karine AUBRY

Coach certifiée

Membre de l’AEC-EMCC – Association Européenne de Coaching

Formée à l’Ecole Française de Coaching Devenue coach après 15 ans d’expérience en conseil, management de projets & équipes dans l’IT, communication et marketing. Accompagnement de dirigeants et managers, en particulier sur leurs compétences relationnelles, leur leadership, leur posture et savoir-être.

Son blog : L'Oeil du Kolibri
Son site professionnel : http://www.kolibricoaching.fr

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