Un conflit dans votre équipe ? L'occasion d'améliorer son management !

Publié le 19/05/2017 - Mis à jour le 24/05/2017

S’il est une situation que la plupart des managers redoutent et fuient, c’est bien la situation de conflit. Qu’ils y soient directement et personnellement impliqués, ou que le conflit concerne deux de leurs collaborateurs, la première réaction est le déni.

conflits bombes

Pour vous en convaincre, demandez donc à un dirigeant ou à un cadre d’entreprise de vous parler de conflits en entreprise : je suis prêt à parier qu’il vous répondra avec des tas d’exemples… chez les autres !

Depuis plus de dix ans que je forme des managers à mieux gérer les situations conflictuelles, les exemples vécus par mes stagiaires ont toujours attendu le dernier jour de la formation pour être révélés, et encore, souvent de façon édulcorée.

Et pourtant ils existent, si on en juge par l’abondance d’articles sur le sujet. Google fournit 830 000 références en réponse à la recherche “Conflits internes en entreprises” ! Et encore, en limitant la recherche en Français…

Et si nous changions notre regard sur le conflit ? John Dewey, psychologue et philosophe américain de la première moitié du XXe siècle, ne peut en aucun cas être soupçonné d’être un adepte de la violence. Précurseur de la démocratie participative, il a consacré sa vie à faire avancer son idéal de social-libéralisme, de démocratie et de bien vivre ensemble. Pourtant, c’est lui qui écrivait : «  Le conflit est la mouche du coche de la pensée. Il stimule l’observation et la mémoire . » Encore faut-il qu’il ne nous détruise pas et ne détruise pas notre équipe. Et pour cela, il suffit de suivre quelques règles simples.

Fuir le conflit est le meilleur moyen de le rendre incontrôlable

Un conflit dans une équipe, c’est une mine qui explose. Mais pour qu’elle explose, c’est qu’elle a été posée avant. Imagine-t-on un démineur se boucher les yeux et les oreilles pour ne pas voir les mines ? Fuir les conflits, éviter de regarder les situations potentiellement conflictuelles, attendre le dernier moment pour affronter une situation de tensions, c’est accepter de traverser un champ de mines les yeux fermés et sans guide.

La première règle est donc très simple à énoncer : accepter l’idée que les conflits font partie de la vie normale de tout groupe humain.

Un bon manager n’est pas celui qui n’a jamais de conflit dans son équipe : ça, c’est un manager qui ment ! Un bon manager, c’est quelqu’un qui sait garder sous contrôle les conflits dans son équipe et qui sait en tirer le meilleur parti possible.

Les conflits de personnes, ça n’existe pas !

Voici une affirmation qui risque de faire bondir. Je commence mes formations à la maîtrise des conflits par un exercice d’analyse d’une situation simulée, pleine de conflits potentiels divers, et en demandant aux participants d’en identifier les causes. Et ça ne loupe jamais ! Les conflits de personnes arrivent en premier… Et pourtant, prenons un peu de recul. Qu’est-ce que signifie “conflit de personnes” ? Serait-ce dans l’ADN de quelques-uns d’entre nous d’être particulièrement “orientés conflits”, d’une façon irrémédiable, comme on a les yeux bleus ou les cheveux bruns ? Ou alors, aurions-nous des allergies physiologiques qui nous rendraient définitivement incompatibles avec certains types de personnes ? Voilà qui mettrait à mal toutes nos convictions actuelles, qui font sens, sur la nécessaire diversité, sur le respect mutuel, l’égalité fondamentale entre tous les êtres humains, etc.

3 sources de conflit

Soyons rassurés pourtant : il existe bien des conflits ENTRE des personnes, mais pas des conflits DE personnes. En réalité, il y a trois sources , et trois sources seulement, pour tous les conflits du monde : l’accès disputé à des ressources rares , les “ guerres de religion ”, au sens large du terme, et les vengeances . Cette taxonomie n’a pas seulement pour but d’offrir une satisfaction de l’esprit devant un système explicatif, mais permet très opérationnellement de décoder ce qui se passe quand on voit deux de ses meilleurs collaborateurs se “crêper le chignon”, et surtout permet d’intervenir efficacement.

En nommant la source du conflit, en effet, on apprivoise en partie ce dernier. Et on pose les bases de ce qui pourra être une négociation gagnant-gagnant.

  • L'accès à des ressources rares.  on peut souvent, à défaut de multiplier les pains, trouver des solutions harmonieuses de répartition, voire dans certains cas se rendre compte que la ressource n’est pas irrémédiablement si rare que cela. La reconnaissance du patron, le sourire, le bonjour, par exemple, n’ont pas de raison d’être des ressources rares. Et pourtant…
  • Les "guerres de religion" Face à celles-ci, mettre en action cette très belle phrase de Gregory Bateson est une réponse extrêmement efficace : «  La sagesse vient s'asseoir autour de la table quand on parle de nos différences sans avoir aucune envie de les changer.  »
  • Les vengeances . Remonter aux sources permet bien souvent de désamorcer le conflit. Je me rappelle d’une de mes stagiaires, patronne d’un hôtel, qui ne réussissait pas à comprendre pourquoi deux de ses femmes de ménage passaient leur temps à se battre, jusqu’à ce que l’éclairage “vengeance possible” lui donne la réponse. L’une avait, bien longtemps auparavant - et en particulier avant le rachat de l’hôtel par cette nouvelle patronne - “dénoncé” une amie de l’autre pour un faux arrêt de travail. Identifier la cause a permis en l’occurrence de remettre les pendules à l’heure, et en même temps de déculpabiliser ce manager qui se demandait ce qu’elle avait bien pu faire pour ne pas réussir à régler le problème entre ses deux collaboratrices !

Car comprendre la source d’un conflit n’est pas une question académique, mais bien une question de choix de ligne d’action . Une des raisons qui font que les managers interviennent souvent trop tard, voire pas du tout, pour régler un conflit entre leurs collaborateurs est la peur, justifiée, qu’une intervention maladroite ne fasse plus de mal que de bien. Et il est vrai que tenter de régler un différend lié à une “guerre de religion” en donnant un peu plus de ressources, ou, à l’inverse, tenter de régler un conflit de ressources en promouvant la tolérance est non seulement peine perdue, mais peut provoquer un accord dont le manager se passerait bien : les deux “adversaires” se réconciliant momentanément contre lui.

La deuxième règle est somme toute, elle aussi, facile à énoncer : avant d’intervenir dans un conflit, prendre le temps de comprendre laquelle des trois sources possibles de conflit est la dominante.

Et surtout, ne pas se réfugier derrière le paravent des “conflits de personnes”, souvent prétexte à ne pas regarder la contribution propre du manager à la création du conflit. Car les ressources rares, les guerres de religions, voire certaines vengeances trouvent parfois leur source initiale dans des erreurs de management antérieures, que le conflit entre deux collaborateurs peut mettre en lumière. Plutôt que de le fuir, ne serait-il pas alors plus astucieux d’en faire une occasion de s’améliorer ?

« Ne négocions jamais avec nos peurs, mais n’ayons jamais peur de négocier »

La fin d’un conflit, c’est TOUJOURS une négociation. Car un arbitrage par le manager risque fort de ne pas terminer le conflit, mais de le repousser. Il est essentiel à ce stade de trier entre deux types d’autorité : celle du manager et celle du médiateur.

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Deux types d'autorité

L’autorité du manager

Elle a clairement sa place dans la gestion des conflits : en prévention. Prévenir les conflits repose sur deux types d’actions complémentaires. Celles qui consistent à en éliminer les sources possibles, parmi les trois familles de causes indiquées précédemment, sont les plus efficaces, mais elles ne sont pas toujours possibles. Il reste alors à installer une dissuasion, qui fasse que discuter pour se mettre d’accord soit plus “payant” que chercher le conflit. Et là, c’est bien l’autorité du manager, telle qu’elle a été maintes fois évoquée dans des articles de Manager-go, qui entre en ligne.

Mais, quels que soient les efforts mis en œuvre, il restera toujours des occasions où le conflit éclatera entre deux collaborateurs, sans que l’un ou l’autre puisse clairement être déclaré “fautif”. Le rôle du manager est alors, si rôle il y a, d’être un médiateur, et donc de consacrer ses efforts à aider ses collaborateurs en conflit à faire émerger une véritable solution gagnant-gagnant.

Il serait trop long de détailler ici les étapes d’une telle négociation, aussi nommée “principled negotiation” en Anglais. Les ouvrages de Fischer et Ury éclaireront utilement ceux qui veulent approfondir. Mais rappelons les règles de bases que devra alors faire respecter le manager – médiateur : refuser la guerre de tranchées ; passer des positions à une identification des critères, des intérêts en jeu ; obtenir une reconnaissance mutuelle du bien-fondé des critères de l’autre partie ; favoriser la recherche créative d’options nouvelles qui puissent satisfaire les critères, les intérêts en jeu. Et par dessus tout, toujours refuser absolument d’attaquer les personnes.

La posture de médiateur

Voilà aussi une posture d’autorité, qui se fixe comme objectif “d’obliger” les parties prenantes à respecter les règles du jeu, les étapes d’une démarche de recherche de solutions négociées. Mais cette autorité ne s’exerce pas de la même façon que ce que fait la plupart du temps un manager : elle ne porte pas sur les résultats, mais sur la démarche ; elle ne consiste pas à montrer la direction, mais à débroussailler les chemins possibles. La neutralité absolue du médiateur en est le meilleur garant.

La troisième règle pour aider les managers à mieux gérer les conflits au sein de leurs équipes peut alors s’énoncer ainsi : sachez utiliser à bon escient votre autorité. Celle du manager pour dissuader AVANT, celle du médiateur pour SORTIR d’un conflit déclaré.

Un management fondé sur le respect est une bonne façon de faciliter cette prise de posture de médiateur. Car sa réussite repose sur une véritable neutralité respectueuse des parties, et cela ne s’improvise que très difficilement à chaud !

Mettre à PLAT les conflits

Les conflits font partie de la vie, et pourtant, la tendance la plus répandue consiste à les éviter, à ne pas en parler. Inversons cette tendance. Une très ancienne sagesse disait : «  Si tu veux la paix, prépare la guerre  ». Je suggère d’aller plus loin que cette simple incitation à la dissuasion, en suggérant : «  Si vous voulez la paix, mettez à PLAT les conflits  »

Mettre à PLAT, en l’occurrence, est une méthode en quatre temps : P pour Prévenir, L pour Limiter, A pour Accepter et T pour Tirer parti. Cet article est trop court pour détailler l’ensemble de ces quatre temps. Mais les trois règles énoncées précédemment en font partie.

Ainsi mis à PLAT, les conflits perdent leur caractère ravageur pour (re)devenir ce qu’en disait Dewey, les «  mouche[s] du coche de la pensée  ». Et deviennent dans l’entreprise une belle occasion d’avancer vers une confrontation d’idées fertile et vers une amélioration du management.

 

A propos de l'auteur


j arnol stephan Jacques ARNOL-STEPHAN

Ingénieur Télécom Paris (77), Jacques a pendant 20 ans "appris" le management en exerçant différentes fonctions de direction dans l’industrie et les services, et en participant à un cabinet ministériel. Il a progressivement construit la conviction que réussir durablement suppose confiance, engagement, méthode et écoute des autres. Et qu'on ne réussit pas seul ...
Depuis plus de dix ans, c'est comme consultant et formateur qu'il donne tout son sens à cette expérience du management. Il a créé J2-Reliance en 2005. Profondément convaincu que c'est en s'appuyant sur ses racines qu'une entreprise, comme d'autres groupes humains, peut s'engager dans une réussite durable. Ce sont aussi ses racines, y compris dans leur ancrage territorial, qui peuvent lui donner l'énergie nécessaire pour aller voir ailleurs, et pour s'inscrire avec profit et confiance dans la globalisation de l'économie.
Jacques accompagne aujourd'hui ses clients dans leur réflexion stratégique, le pilotage de leurs actions, le développement de leurs compétences relationnelles, le management de leurs équipes.  Il est également spécialiste de polémologie et intervient régulièrement dans des contextes de conflits. 
Son blog : www.j2-reliance.com
Son site :  http://j2reliance.co.uk/fr/214-2/  
Son  Profil LinkedIn
A lire : Entreprendre dans un monde en mutation , publié en février 2013 chez L'Harmattan
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