Quand les femmes prennent les commandes

Publié le 08/09/2017 - Daniel FEISTHAMMEL

Les femmes aux commandes ne sont pas des « manageurs comme les autres » : elles sont souvent bien meilleures ! Pour les machos, cette idée est une ineptie. Pour les égalitaristes, considérant que le sexe n’est pas un gage de pertinence, dans un sens comme dans l’autre, c’est une assertion ridicule. Ils ont raison. Quoique...

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La différence biologique entre les unes et les autres ne saurait expliquer ni justifier une quelconque supériorité dans les pratiques d’autorités. C’est sûr.

Des écarts existent pourtant, interdisant aux femmes (en tant que telles) l’accès aux commandes et les enfermant dans le modèle de référence du mâle dominant lorsqu’elles parviennent à briser les « plafonds de verre ». Ils sont culturels.

Il n’empêche, l’observation démontre qu’en masse, les manageures sont globalement plus efficaces. Non pour leurs gènes, mais justement pour leur culture humaine, sociale et politique.

Les hommes sont majoritairement élevés dans la nécessité de faire reluire leur égo, la conviction de leur supériorité, l’obsession de la concurrence et du conflit pour réussir, dans l’appropriation des structures, des biens et des personnes. 

Hommes suffisants : le grand gâchis

Pour eux, la chefferie est un dû, un aboutissement « naturel » de leur être. Mais comme il n’y a pas de place pour tout le monde aux sommets, il leur faut bien jouer des coudes et se tirer entre eux des chausses trappes.

Quoi, les filles voudraient s’y mettre elles aussi ?

Il y a donc un consensus entre les hommes suffisants pour les écarter du jeu. Dans le non-dit.

Une telle est-elle susceptible d’être promue ? Elle est sûrement moins compétente ! On trouve toujours des raisons très personnelles et très professionnelles bien-sûr pour la disqualifier. Vous comprenez, l’élection va être serrée ; pour les besoins de la cause, il vaut mieux présenter une figure connue, rassurante, introduite... Alors on nomine les caciques, les manageurs hérissés de réseaux, brillants comme des sapins de noël.

Caricature ?

Les guerres, les massacres, les abominations, les crises, les escroqueries en tous genres sont très généralement du fait des hommes. Ils ont failli depuis des millénaires dans l’exercice exclusif des pouvoirs.

Motivés par la cupidité, la concupiscence, l’orgueil et un insatiable besoin de domination, ils asservissent les sociétés qu’ils dirigent à leurs égoïsmes. Allant jusqu’à les détruire par incurie autant que par obstination. Les exemples ne manquent pas : il suffit d’ouvrir le journal.

Tous ne sont pas des affreux. C’est évident. Il existe des patrons formidables et des patronnes exécrables. La différence n’est pas dans la biologie des sexes, mais dans les motivations et les comportements des majorités respectives. 

Les femmes impliquées  : une autre culture de la réussite et de l’autorité

La particularité du management par les femmes se remarque assez peu au niveau des gouvernances, car les rares dirigeantes ont souvent dû batailler ferme en imitant les hommes pour y parvenir.

Par contre, dans les strates intermédiaires des hiérarchies, dans le management de proximité et à la tête des TPE, les manageures se distinguent nettement par la qualité de leurs pratiques.

Parmi les femmes à des postes de responsabilités, les femmes impliquées que je décris ici sont majoritaires.

  • Elles ne pensent pas appartenir à un sexe supérieur « naturellement »  destiné aux fonctions de commandement. Elles apprennent, travaillent et font leurs preuves.
  • Elles sont moins animées par des ressorts conatifs : le besoin de s’imposer, de dominer, de posséder, le recours à la force et au conflit. Elles gèrent mieux les frustrations face aux difficultés.
  • Elles sont plus attachées à la réussite de l’organisme dont elles sont responsables qu’à la taille du territoire qu’il recouvre.
  • Elles ont des capacités supérieures de décentration et d’altruisme. Elles privilégient le besoin des sociétés et des personnes, quoi qu’il leur en coûte.
  • Elles ont moins de réticence que les hommes à prendre en charge et à résoudre les aspects les moins gratifiants des situations.

Qu’on ne s’y trompe pas, cela n’a rien à voir avec un prétendu caractère plus « affectif » les amenant à un mode de management sentimental et émotif. Il n’existe pas un « leadership au féminin » connoté par les domaines classiques attribués au champ de la féminité par l’idéologie machiste : la famille, la santé, les enfants. Et pourquoi pas la frivolité ?

Cette attribution automatique est un fantasme de la dominance masculine destiné à écarter les femmes des fonctions essentielles et décisionnelles : gouvernance, stratégie, finances, opérationnel, pilotage, business...

Les manageures impliquées sont seulement plus efficaces dans tous les domaines, car plus centrées sur la société pilotée et usagères d’autres pratiques d’autorité, passant moins par l’imposition que par la pédagogie.

Elles sont plus pragmatiques, elles prennent en compte plus de données pour mûrir leurs décisions, elles s’attachent plus à résoudre effectivement les problèmes qu’à cacher les scories sous les tapis.

Elles considèrent la responsabilité plutôt comme une charge que comme une attribution.

Leurs équipes sont en meilleur état, leurs unités plus réactives, leurs performances supérieures et leur management plus économe en tensions.  

Dominance, virilité et management

Malheureusement, les modèles convenus du « bon management » valorisent les comportements de dominance. Cela sert encore à en exclure les femmes.

Un bon chef doit être un brin autoritaire, menaçant, voire cassant avec ses subalternes quand ils n’obéissent pas au doigt et à l’œil. On attend de lui qu’il ait de la poigne, une certaine dose d’agressivité.

De « virilité » comme il fut dit (par ses groupies) des qualités attendues d’un ex futur Président de la République récemment mis au rencart.

L’idéal est qu’il ait du « charisme » pour emporter l’assentiment des foules.

Un truc d’homme quoi !

Grâce à de tels critères de recrutement et de promotion, il n’est guère étonnant qu’un bon tiers des manageurs en exercice se montrent franchement mauvais, sinon carrément toxiques pour leurs organisations !

Je les observe depuis plus de trente ans. Le paysage est désastreux. Les pires, ayant dépassé leur seuil de Peter plus facilement qu’une femme perce ses plafonds de verre, s’agglutinent aux faîtes des structures de toutes sortes. Rien ne les arrête ; surtout pas une conscience partagée de ce que peut être un management réellement efficace.

Peu d’entreprises s’interrogent sur leur éthique, leur politique et leurs pratiques de management. Ça semble aller de soi.

Un bon manageur, ça se reconnait à ... ce qu’il est un bon manageur !

Autrement-dit, il a l’air d’être un meneur, d’en vouloir, de parler haut, d’être ambitieux, d’être malin et d’en avoir sous le pied pour vous retourner un contradicteur !

Pour le reste on connaît la chanson des prétentions : charisme, leadership, vision, agilité (surtout pour les mauvais coups tactiques au jeu des chaises musicales) et COMMUNICATION ! Ca, pour communiquer, il communique ! Mouais... fait-il autre chose ?

Le management réel reste une terre en friche, quoique perpétuellement labourée dans tous les sens par les modes délétères du droit à l’individualisation, du psychologisme et des archaïsmes les plus éculés.  

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Un grand mâle imposant sa loi à une troupe de babouins dans les forêts primaires

On désigne encore aujourd’hui les manageurs comme on choisissait un chef de guerre il y a vingt mille ans, d’abord selon son sexe, puis selon son apparence, ses capacités de nuisance, la peur qu’il inspire et son désir du pouvoir.

Régalien, « jupitérien », vertical... ce sont les (nouveaux ?) qualificatifs dont on affuble désormais avec admiration ceux qui emportent une place de dirigeant.

Aïe ! Quelle différence de valeurs sur le fond avec le grand mâle dominant qui imposait sa loi à une troupe de babouins dans les forêts primaires ?

C’est drôle, pendant toute la précédente campagne électorale, les médias se sont (trop) longuement interrogés sur les programmes, les personnalités, l’envergure, la virilité, les appuis, les habiletés tacticiennes, l’hypocrisie, les combinaisons, les intentions, voire la pensée secrète des candidats. Mais quasiment personne n’a tenté de sonder leurs compétences en termes de management et de gouvernance. Et encore moins leurs modèles et leurs pratiques.

On ne l’avait pas fait non-plus pour leurs prédécesseurs, comme si cela n’avait aucune importance ! Pourtant tous avaient partiellement échoués à cause de pratiques de gouvernance déplorables !

On vous dit que ce sont des grands chefs, donc forcément bons ! Circulez, il n’y a rien à voir et encore moins à creuser. Un modèle de bonnes pratiques ? Vous rigolez : c’est dans les gènes ; affaire de « personnalité » ! ... et de personnage !

Pertinence politique, stratégique, organique, économique, ils ne peuvent se tromper ! La preuve en est qu’ils ont été sélectionnés par leurs camps respectifs. Avec la même justesse qu’un businessman américain, héritier de la fortune et des affaires de son papa, devenu Président...

Leur façon de faire tourner la machine qui leur a été confiée, d’exploiter les capacités des acteurs et de les impliquer, d’organiser, de créer les conditions pour préserver le long terme, éradiquer la pauvreté et garantir la justice...? Mystère ! Mais c’est promis !

Sans politique de management, les nominations à la main des hiérarques

Il en est des entreprises de la même façon.

La compétence managériale n’y est pas mieux explicitée.

Elle reste enfermée dans des schémas surannés, privilégiant les facteurs de dominance sur la compétence, l’intuition nourrie d’expédients et de formules bidon sur la méthode, l’égo sur la discipline.

Qui challenge véritablement les compétences stratégiques, conceptuelles, opérationnelles, organiques, sociales... de tel ou tel manageur ? Selon quelles références ?

Certains me répondront : sa hiérarchie !

C’est bien connu, elle est parfaitement compétente dans tous ces domaines ! Puisqu’elle est là !

Admettons. Avec quelle louche, au doigt levé, au pif, à l’estime... ?

Dans ces conditions, on voit mal comment les meilleures des femmes pourraient franchir les « plafonds de verre ».

Car ceux-ci sont peut-être invisibles, mais ils sont pour le moins élastiques.

Les dominateurs au pouvoir ont toute latitude pour les adapter à leur guise, au gré des besoins. Les renforcer ici, les tortiller par-là, en faire des bulles individuelles étouffantes ailleurs.

A défaut d’une politique de management rigoureuse, tant que les nominations seront « à la main » des hiérarques, les femmes impliquées n’auront pas accès de façon significative aux postes de management.

D’abord parce qu’elles sont des femmes, ensuite parce qu’elles déploient un mode de management divergent, aux antipodes des modèles autoritaires du « Meneur Alpha » hérités de la préhistoire.

Les hommes accaparent les positions d’autorité depuis des millénaires.

Beaucoup en font une méchante bouillie toxique.

L’égo des hommes suffisants mène l’humanité vers des lendemains qui déchantent. Les mêmes raisons profondes les rendent souvent toxiques dans l’exercice de l’autorité, les poussent à asservir les femmes et à les exclure des responsabilités.

Face aux défis qui l’attendent, le monde a besoin d’une révolution culturelle, d’une rénovation drastique des pratiques de management et d’une révision des mentalités vis-à-vis de l’accès des femmes aux postes de décision.

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Auteur - Daniel FEISTHAMMEL -            

Daniel est conseil en RH et management depuis plus d’un quart de siècle. Il vient de publier "Le management par les femmes : Une autre culture de la réussite et de l'autorité" aux Editions Lignes de Repères.

Son ouvrage « Coups de pied aux cultes du management. Antidote aux croyances nocives sur l’exercice de l’autorité», chez AFNOR édition est sorti en 2012. Egalement coauteur de « Pilotage des compétences et de la formation, Développer son autorité, Fondamentaux du pilotage de la performance... » 

Son site et blog :  solutions fortes

Quelques livres :   Coups de pied aux cultes du management  Le management par les femmes : Une autre culture de la réussite et de l'autorité

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