Manager un proche

Il se peut qu’un manager soit un jour amené à devoir manager l’un de ses proches : un.e ami.e, une personne de sa famille... Si de prime abord la situation peut sembler confortable, elle n’est toutefois pas toujours aisée à gérer et peut parfois avoir des répercussions néfastes à tous les niveaux.

Relations interpersonnelles et travail

On ne travaille pas avec des proches - qu’il s’agisse d’amis, de membres de la famille, de voisins ou encore de coéquipiers en sport - comme on travaille avec des personnes que l’on ne côtoie qu’au bureau. 

En effet, le degré d’intimité des relations nouées avec des proches change grandement notre vision quant à la perception du travail réalisé ensemble. 

A l’inverse, les événements négatifs survenant dans la vie personnelle des deux protagonistes peuvent influer sur la qualité du travail et finir par peser sur toute l’équipe, voire toute l’entreprise. Avec des conséquences plus ou moins néfastes. Bon nombre d’amis ayant décidé de s’associer pour monter une entreprise en ont fait les frais et ont souvent fini par se détester, allant parfois même jusqu’à l’affrontement en justice. La belle amitié du départ se muant en haine dévastatrice.

Avantages et limites de la posture

La posture présente un certain nombre d’avantages : 

• une bonne connaissance de ce collaborateur pas comme les autres - fonctionnement, personnalité, compétences… 
• soutien et engagement indéfectibles, communication fluide…
• compréhension des enjeux, notamment dans le cas des entreprises familiales,
• esprit de famille, ambiance de travail chaleureuse,
• prises de décisions collectives plus aisées...

La proximité d’un manager avec l’un de ses collaborateurs peut cependant s’avérer piégeuse. Ce qui apparaissait comme un atout lorsque la relation personnelle était au beau fixe peut rapidement se transformer en une lourde charge lorsque celle-ci se détériore. 

Il est ainsi conseillé de particulièrement veiller aux éléments suivants :

• apriori quant aux capacités/compétences/connaissances,
• subjectivité liée au degré d’intimité, favoritisme - ou, à l’inverse, sur-exigence - plus ou moins conscient,
• difficultés à formuler des critiques négatives, souplesse exagérée, tensions liées à des problèmes personnels,
• non adhésion de la part d’autres membres de l’équipe pouvant mener à des départs ou des tensions,
• conflits de générations,
• non volonté dudit collaborateur à travailler dans le service/l’entreprise - notamment dans le cas d’entreprises familiales ou certains proches se sentent dans l’obligation de reprendre le flambeau alors qu’ils ne le souhaitaient pas.

Bonnes pratiques pour manager un proche

Manager des proches peut rapidement relever du funambulisme pour un manager. 

Réfléchir avant de recruter un proche

Cela peut paraître anodin, mais il est judicieux de bien réfléchir avant de recruter un membre de la famille ou un ami. En particulier aux conséquences que peut engendrer ce recrutement au sein de son équipe et à la relation que l’on souhaite nouer dans ce cadre.

Bien s’entendre dans la vie privée n’implique pas la même fluidité dans les affaires.

Par ailleurs, il est essentiel de bien réfléchir au pourquoi de ce recrutement : le proche est-il réellement la bonne personne pour le poste ? En possède-t-il les connaissances et compétences ? Va-t-il bien s’entendre avec le reste de l’équipe ? A-t-il des valeurs en adéquation avec celles de l’entreprise ? Quelle est son expérience jusque là ?

Définir les règles et poser les limites

Dès le départ, il est judicieux de poser les règles de la relation professionnelle et en fixer les limites :

• définir les rôles et responsabilités de chacun, 
• préciser ses attentes, fixer des objectifs - de préférence SMART,
• être clair et transparent dans son management,
• définir clairement la frontière entre vie privée et vie professionnelle,
• décider d’un mode de communication spécifique au travail (exit les “chéri”, “mon pote”, etc. en présence des autres membres de l’équipe ou de l’entreprise - sauf dans le cas d’une entreprise strictement familiale peut-être),
• cloisonner vie privée et vie professionnelle...

Être cohérent et traiter équitablement

Implémenter le même processus de recrutement que les autres membres de l’équipe, le cas échéant, notamment afin de justifier de la légitimité de la présence dudit proche au sein de l’équipe et couper court à tout malentendu.

Communiquer régulièrement

Comme avec tous les autres membres de l’équipe, il est important de régulièrement donner et demander des feedbacks constructifs à son proche afin que, comme les autres, il sache s’il est sur les bons rails, si certaines choses nécessitent d’être améliorées, mais aussi afin qu’il puisse s’exprimer et exposer ses idées d’amélioration, ses avis...

Si les feedbacks positifs sont aisés à donner ou recevoir, il en est tout autre lorsqu’il s’agit de formuler/recevoir une critique. C’est d’autant plus délicat lorsque la posture et la situation requièrent un réel recadrage - voire un avertissement, un licenciement… Les choses peuvent alors tourner à l’affrontement. En effet, il peut s’avérer difficile d’être objectif envers un proche...

Être transparent avec le reste de l’équipe

Rien ne sert de faire comme si le proche était un collaborateur comme un autre et le faire croire au reste de l’équipe. Un jour ou l’autre, un membre de l’équipe s’en apercevrait et la confiance serait brisée. Autant jouer cartes sur table dès le départ. Cela permet de lever doutes et malentendus. 

Savoir prendre du recul

Savoir faire la part des choses entre sa relation personnelle avec ce collaborateur particulier et sa posture dans la vie professionnelle est crucial pour que le contrat perdure sereinement.

Cela est important dans les moments positifs - nouveaux marchés gagnés, excellents résultats de l’équipe/l’entreprise… - et surtout dans les moments plus tendus - départ du proche, mauvais résultats, conflits personnels...

Ce dossier est référencé dans : Être un bon manager : pratiques et outils