Être un "Manager baladeur"

Maj le 16/10/2020 par Raphaële GRANGER

Un manager qui gère ses équipes seul dans son bureau et qui dresse des murs entre lui et ses collaborateurs aura de plus en plus de mal à réussir face aux exigences de flexibilité et de réactivité dictées par les marchés d'aujourd'hui. Aujourd’hui, le manager se doit d’être proche de ses équipes. 

Qu'est-ce que le management baladeur ?

Le principe est très simple, presque naturel. Il s'agit pour un manager d'aller spontanément à la rencontre de ses collaborateurs sans but précis.

L'objectif est d'être à l'écoute par l'intérieur de ce qui se passe sur le terrain, de ce que pensent les salariés, de leurs besoins, les suggestions et idées qu'ils peuvent avoir, de leurs plaintes, etc. Bref des informations qualitatives qui généralement ne remontent pas à travers la voie hiérarchique classique et le système managérial .

Ce concept se nomme le MBWA (Management By Wandering Around ou encore Management By Walking About en Anglais, que l’on pourrait traduire par “Manager en déambulant”, “Manager en flânant” ou “Management baladeur”). 

William Hewlett et David Packard sont les créateurs de cette pratique. Ils l'ont mise en œuvre dans les années 40 dans leur entreprise - Hewlett Packard. 

Tom Peters et Robert H. Waterman ont popularisé cette approche grâce à leur bestseller Le Prix de l'excellence , publié en 1982 ("In search of Excellence").

mbwa min

Bénéfices du MBWA

Le management nomade est relativement facile à mettre en œuvre. Il procure de nombreux points positifs, parmi lesquels :

  • Augmentation de la motivation des collaborateurs : la présence du manager sur le terrain montre que ce dernier est aux côtés de ses équipes et à leur écoute. En découle une meilleure implication de la part de chacun des membres de son équipe.
  • Amélioration du leadership : le manager apparaît comme un chef qui s'intéresse profondément à tous les aspects de son entreprise et qui ne se contente pas de donner des ordres à partir de sa position hiérarchique, mais fait confiance à ses équipes. 
  • Détection de nouvelles opportunités : des suggestions très judicieuses des gens de terrain sont génératrices de nouvelles opportunités d'affaires. Les idées à valeur ajoutée ne remontent pas systématiquement par les réseaux formels. Ce type de management permet au manager d’aller les chercher auprès de ceux qui connaissent et vivent réellement au quotidien les problématiques des clients.
  • Amélioration de l'excellence opérationnelle : des gains de productivité très significatifs peuvent naître à partir de correctifs simples. L'expérience des personnes les plus proches des process est une véritable mine d'or. 

Limites

Quelques points de vigilance sont toutefois à prendre en compte :

  • Veiller à ne pas court-circuiter les managers de proximité . Ces derniers se sentiraient dévalorisés. Un impact négatif sur leur moral préjudiciable pour leur performance.
  • Le management baladeur ne peut être efficace que si le manager prend pleinement part dans la démarche . Aller à la rencontre de ses salariés simplement par "effet de mode" ne fonctionne pas. Sans écoute sincère, les bénéfices retirés sont bien moindres. Le MWBA pourrait même se retourner contre le principal intéressé. Le jugement de collaborateurs quant à leur manager en comprenant que la démarche est calculée serait implacable et hautement néfaste pour toute l’organisation.
  • Éviter dans le piège de la camaraderie . Être proche de ses équipes ne signifie pas être copain avec tout le monde...
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Devenir un manager baladeur

L’enjeu est de prendre en permanence le pouls de l’entreprise.

  • Planifier régulièrement ses rencontres dans son agenda : si les "balades" sont irrégulières, les collaborateurs penseront que leur manager ne leur rend visite que dans son propre intérêt, lorsqu'il a un besoin spécifique. Il est ainsi important d’être régulier sans pour cela échanger avec ses équipes systématiquement le même jour, à la même heure... Pour être efficaces, les rencontres doivent rester informelles, spontanées mais régulières. Les prévoir sans les planifier spécifiquement.
  • Aller voir tout le monde : pas en même temps bien-sûr... mais ne pas hésiter à rencontrer périodiquement chaque collaborateur. Le crédit n'en sera que meilleur. Garder en tête que chacun à son niveau peut apporter une information de valeur.
  • Éviter de se déplacer en comité : pas d'assistante, de "sous-chefs", etc. Encore une fois, le naturel et l'informel sont des facteurs clés de succès.
  • Être totalement à l'écoute : un point important est d'adopter la loi des 80-20 : 80% d'écoute, 20% de parole ! le but est de recueillir de l'information.
  • Ne pas chercher à résoudre les problèmes sur place : corollaire du point précédent, le manager est dans une phase d'écoute et non d'action. Si nécessaire, prendre note du problème pour apporter une réponse plus tard.
  • Encourager les suggestions et les idées : les collaborateurs ne livrent pas toujours spontanément leurs idées. Il est du rôle de leur manager de les aider à le faire et reconnaître par la suite la valeur de leur proposition.
  • Aborder des sujets autres que le travail : sans tomber dans la camaraderie (voir plus haut), ni dans des sujets trop personnels. Parler de temps en temps d'autre chose que du travail (les enfants, les vacances, etc.). Les rapports n'en seront que meilleurs et plus détendus.

Pour finir :

Être adepte de la porte ouverte : aller vers les autres n’est pas suffisant. Il est recommandé de les laisser venir également vers soi. Les bénéfices retirés n'en seront que meilleurs.

    Astuce : lorsque l’on doit rester concentré sur une tâche et ne pas être dérangé, fermer simplement la porte de son bureau ou l’indiquer clairement à son équipe.

 



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