Peplum management - Recherche manager désespérément

Maj le 30/08/2018 par Daniel FEISTHAMMEL

On peut se demander comment nombre d’entreprises s’y prennent pour réussir, avec constance, un exécrable casting de manageurs de série B, parfois de série C.

recrutement manageurs min

Les mauvais, les médiocres, les plus que moyens et même des nuisibles sont présents presque partout en quantités redoutables. Ils sévissent dans tous les types d’organisations à tous les niveaux. Ces entreprises les gardent, les bichonnent, les promeuvent.

Certaines en recèlent des densités incroyables.

Diable !, il y a bien eu quelqu’un pour les recruter ! 

Des personnages pour tenir le « rôle »

Mieux : leur embauche a le plus souvent été le fruit d’une âpre sélection, rigoureuse, croisée, bavarde, instrumentée, coûteuse et particulièrement ambitieuse. Fréquemment déléguée à des cabinets spécialisés aux méthodes absconses, aussi onéreux que sentencieux.

Cherchez l’erreur !

Pourtant l’explication est en son fond assez simple : on ne cherche pas les « bonnes personnes » mais les fameux « profils adaptés au poste ».

L’entreprise recrute des « acteurs ». Non pas des manageurs agissants, qui ont de réelles missions à accomplir et fonctions à remplir. Entendez ici « acteur » au sens de comédien. Des qui font semblant, qui auront l’air de... Qui « occuperont » le poste de façon conforme.

Personnages jusqu’à la caricature.

Des portraits. Des figures. Des icônes (quand il s’agit de dirigeants). 

Il faut que l’image portée du candidat se superpose au mieux à l’idyllique tableau dressé artificiellement par des peintres RH dont l’habileté se résume souvent au cumul approximatif de collages enfantins (quoique farcis de verbiages prétentieux), convenus, roboratifs.

La société se retrouve ainsi, à terme, à entretenir des fantômes, des copies, des guignols, des façades sans épaisseur, sans fond ni consistance et encore moins de compétences tangibles.

Mais qui font beaucoup de jolis bruits avec la bouche et de beaux effets de manches et de menton.

Ayant recruté, elle dispose donc de ce fameux « profil ». Du paraître acheté... pour du paraître réalisé.

Mais qu’y a t-il derrière la gravure ? A quoi marche vraiment le cerveau dans le casque ? Comment se conduira-t-il dans l’avenir ? Mystère.

Oui, oui, je sais, on me dira que l’animal a traversé avec brio moult grilles de personnalité, tests et protocoles d’évaluation ultra pointus, modernes, avancés  et patin et couffin. Qu’on l’a tout disséqué et explicité jusque dans les moindres recoins cachés de ses systèmes de pensée et de motivation. Mais il s’avère au bout de huit mois être une tache au travail. Aurait-on raté quelque chose ?

Ça c’est sûr !

Un cahier des charges phénoménal

Première erreur, ces entreprises recrutent leurs manageurs comme on commande des pièces automobiles selon des spécifications fonctionnelles strictement ajustées à l’emploi désigné. L’offre est blindée, ciselée, exhaustive. Pour être sûr d’avoir le candidat parfait, on multiplie les conditions, les exigences de qualités, les caractéristiques techniques. On en attend une litanie de « prestations » comme pour l’achat d’un appartement figé dans le marbre d’une histoire pluri décennale.

Evidemment, la gageure étant d’autant plus impossible à tenir qu’elle est sophistiquée, il faut bien tricher afin de pourvoir un poste enluminé tel la Chapelle Sixtine.

Triche du côté du candidat qui se déguise pour ressembler au plus près de la figure d’un dieu de l’olympe aux mille et un pouvoirs natifs.

Triche du côté du recruteur qui fait semblant en interne d’avoir dégoté le monstre recherché.

La course à la perfection organique est une folie en l’occurrence.

D’abord parce que la recherche des spécifications privilégie spontanément les critères convenus les plus stupides qu’ils soient.

La preuve par l’appartenance et la technicité

Le critère primordial est d’ordre scolaire : avoir suivi le « bon » parcours réputé générateur naturel de « talents », socialement adaptés à l’idéologie de la concurrence intéressée. Garantie d’appartenance à une élite entrepreneuriale sinon intellectuelle. En trente ans de carrière de conseil, j’ai pu rencontrer des palanquées de cadres supérieurs dont la bêtise crasse n’avait d’égal que la brillance d’une extraction par les sommets d’écoles prestigieuses.

C’est bien connu, la consanguinité nourrit des tares inexpugnables. Mais bon, on se sent en sécurité dans l’entre soi des castes intégrées, exclusives et dominatrices. Chacun recrute dans le marigot de ses origines. Il a besoin d’en reconnaître les effluves pour se rassurer sur sa valeur intrinsèque.

Ceci étant fait, la trieuse est réglée (car il faut bien choisir) sur le premier critère pourvoyeur d’exigences relevant de l’évidence : la technicité spéciale correspondant à la description du poste. A défaut d’une réelle expertise, la « connaissance » du domaine doit être prouvée, au mieux par des degrés de qualification officielle.

Le savoir de référence est une baguette magique, bonne à tout acte managérial, qu’il suffirait d’actionner par la voix ou un geste secret, un peu comme le font les détenteurs de super pouvoirs des films de science-fiction qui envahissent nos écran. 

candidate file

Liste des courses de la semaine

Puis, pour sécuriser la sélection, le poste est finement découpé en morceaux de « compétences » face auxquels le candidat doit prouver qu’il dispose de ressources dédiées. Il doit déjà avoir fait de tout ça !

Pose de papiers peints, flûte traversière, montage de grues, vente d’estampes de Salavador Dali, achats en gros de brosserie pour l’industrie alimentaire... C’est que le poste est compliqué. C’est logique depuis le temps qu’il est recomposé, bricolé, enrichi... au gré des remaniements d’organisation.

La description du poste est un outil pervers pour le recrutement des manageurs dont les affectations et les missions vont le plus souvent beaucoup évoluer au cours de leur carrière dans l’entreprise. Elle est rédhibitoire pour l’identification des meilleurs, auxquels elle ferme la porte, et l’élimination des pires pour lesquels elle déroule le tapis rouge.

Les « qualifications » décuplent les capacités de nuisance des médiocres. Ce critère leur confère une pseudo légitimité les rendant encore plus vaniteux et rigides dans l’exercice du management.

Foire aux qualités

Mais revenons à nôtre moutons à 18 pattes. Car ce n’est pas fini. Il devrait aussi être mobile, bosseur, loyal, visionnaire, obéissant, créatif, bon communicant, leader, prescripteur, ferme, souple, conforme, charismatique, pragmatique, discipliné...

Comment le sait-on me direz-vous ? Bah, on le fait causer, on observe son langage corporel, on lui fait cocher des mots clés dans des grilles révélatrices et, surtout, on interprète de façon savante quoiqu’intuitive la façon dont il répond aux questions supposées déstabilisantes et dont il déroule son parcours passé (tiens, le revoilà !).

Ah, j’oubliais, on fait aussi très attention à la restitution qu’il donne de ce qu’il a compris de ce que fait, vend, veut, rêve, notre merveilleuse Maison. Ça prouve qu’il est intelligent, qu’il adorerait travailler chez-nous (il n’a d’ailleurs pas d’autre ambition intime : cette boîte est son graal). Accessoirement cela démontre ses capacités de manipulation dans la communication. Après tout, c’est plutôt bien : s’il réussit à nous (personnes exceptionnelles) séduire, il saura en faire de même avec Nos collaborateurs, Nos clients, Nos fournisseurs, Nos partenaires...). Nous a-t-il bien roulés ? Allez !, c’est un pair !

Et voilà ! L’entreprise a trouvé son nouveau « faisan », qui ira rejoindre les autres dans la volière pour y « tchaker » de conserve.

L’ombre du guerrier

J’ai fréquemment assisté et/ou participé à des recrutements de cadres. En règle générale, le meilleur candidat potentiel est le premier éliminé lors de la phase initiale pour des raisons d’apparence, d’écart au moule, de capacités d’autonomie trop évidentes, d’intelligence trop pointue... Les prétextes ne manquent pas pour s’en débarrasser : un léger défaut vis-à-vis d’un détail du pantagruélique cahier des charges est facile à trouver. Il suffit d’en dire que c’est très important !

En phase finale, lorsqu’il en reste deux, le commanditaire tranche généralement pour celui qui posera le plus de problèmes de lucidité, d’efficience et de pertinence à long terme.

Il lui plaît mieux.

Dans ces cas-là, le ressort est toujours le même, indépendamment de tous les autres critères : est finalement retenu celui qui se montrera (croit-on) le plus obéissant, le plus facilement malléable.

Malheureusement, plus on s’élève dans les niveaux de responsabilité, plus la hiérarchie directe prend finalement la main sur le casting.

Le patron choisit tel ou tel pour des raisons très personnelles et selon des critères essentiellement motivés par l’exercice sans entrave de sa domination. Au même poste, livrés à eux-mêmes dix patrons différents retiendront jusqu’à dix collaborateurs différents, ajustés à leurs particularismes. Pour un dirigeant, recruter un cadre collaborateur revient souvent à s’acheter une paire de gants... ou de chaussures. Il faut qu’il et elles lui aillent, le portent, lui servent de truchement et lui évitent de toucher les choses sales et ennuyeuses.

Les décideurs recruteurs préfèrent les ombres.

Pas étonnant que les femmes soient exclues en masse. Le fameux plafond de verre est plus insidieux qu’on veut le croire : l’accès au management est « identitaire ». Il relève d’un « nous » catégoriel réservé aux mâles simultanément dominateurs et dominés selon leurs positions hiérarchiques respectives. Les femmes non dominantes ni dominées n’ont rien à faire dans le jeu.

Les as de la jungle

A défaut d’une politique de management explicite et soutenue, fixant les règles de l’éthique, du comportement, des pratiques et des performances managériales, chacun fait comme il veut et comme il peut. C’est la jungle sournoise des rapports de position, de pouvoir et de manipulation qui détermine tous les aspects de la vie réelle de l’entreprise. Le casting des manageurs n’échappe pas à au phénomène.

Il en résulte à peu près n’importe quoi... et n’importe qui aux commandes de toutes les fonctions et tous les appareils, recrutant à son tour d’autres n’importe qui.

La cacophonie managériale, le désordre dans les pratiques d’autorité, l’extraordinaire divergence des critères de la « réussite » d’une société poursuivis par les uns et les autres, génèrent des dégâts considérables.

Personnalité sociale projetée

Le recrutement est à la mesure. Il est l’entrée et la sortie des organisations saines et des organisations délétères.

Les entreprises qui se tiennent à une politique de management exigeante ont une pratique de recrutement du même bois. Elles privilégient largement les critères de rigueur et de pertinence dans l’exercice du management (et, au-delà, de la gouvernance) sur tout autre.

La stricte correspondance au poste de la formation initiale et du parcours du candidat, de la candidate, est pour elles très accessoire. Elles accordent beaucoup plus d’importance à sa personnalité sociale projetée dans leur développement futur.

Conscientes que les décideurs ont tendance à préférer leurs propres particularismes lors de leur contribution au recrutement, elles résistent fermement à la personnalisation des casting pour les recentrer sur les valeurs et les repères établis.

Elles préfèrent les apprenants aux sachants, les consistants aux brillants, les impliqués aux égocentriques, les autonomes aux béni-oui-oui, les créatifs aux conformes, les missionnaires aux territoriaux, les responsables aux carriéristes.

Cerise sur le gâteau, elles procèdent systématiquement à l’évaluation ultérieure de la pertinence à court, moyen et long terme des recrutements. Et en tirent les conséquences. 

D Feisthammel Voir ses publications

Auteur - Daniel FEISTHAMMEL -            

Daniel est conseil en RH et management depuis plus d’un quart de siècle. Il vient de publier "Le management par les femmes : Une autre culture de la réussite et de l'autorité" aux Editions Lignes de Repères.

Son ouvrage « Coups de pied aux cultes du management. Antidote aux croyances nocives sur l’exercice de l’autorité», chez AFNOR édition est sorti en 2012. Egalement coauteur de « Pilotage des compétences et de la formation, Développer son autorité, Fondamentaux du pilotage de la performance... » 

Son site et blog :  solutions fortes

Quelques livres :   Coups de pied aux cultes du management  Le management par les femmes : Une autre culture de la réussite et de l'autorité

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Commentaires

  • Gravatar for P RADET

    P RADET 27/10/2017 14:08

    Beau résumé des tropismes, français, propres aux recrutements des managers. Si ce cœur de réacteur fonctionnait autrement, des pans entiers de la littérature managériale seraient sans objet, mais la société serait aussi, sans doute, différente. Lire et écouter en complément http://www.lefigaro.fr/emploi/2017/04/11/09005-20170411ARTFIG00007-le-management-a-la-francaise-juge-par-les-etrangers.php et . http://www.francetvinfo.fr/replay-radio/on-s-y-emploie-de-philippe-duport/on-s-y-emploie-comment-les-suedois-voient-les-francais-au-travail_2257113.html