Matrice d'Ansoff : définir une stratégie de croissance

Fondements de la matrice d'Ansoff 

Igor Ansoff qualifie un marché en termes de missions du produit (ou usage) - ce qu'apportent les produits. C'est une définition du marché orienté produit. Par exemple le marché du smartphone pourrait être défini par les dispositifs mobiles servant à communiquer avec autrui et naviguer sur internet.

La matrice repose sur 2 variables :

• Le degré de nouveauté de l'offre
• Le degré de connaissance des marchés

A noter : présentée comme un outil de stratégie marketing, la matrice d'Ansoff conduit généralement à des décisions de plus haut niveau. Le choix d'une option peut engager l'entreprise sur le long terme à travers de lourds investissements. Le choix des alternatives se situe dans le registre de la stratégie d'entreprise.

Intérêt de la matrice

En voici les principaux bénéfices :

• une mise en œuvre simple : cet outil est facile à construire et à utiliser. Les 2 axes représentent des critères pertinents pour visualiser les différentes options,
• un outil de communication parlant : le côté visuel rend le partage et l'échange plus accessibles,
• une démarche qui prend en compte la notion de risque dans les prises de décision,
• un outil qui encourage la réflexion stratégique.

Les limites

• Le modèle reste simpliste. La matrice d'Ansoff jette les bases des grandes options. Elle est toutefois dénuée d'outils pour une analyse complète de la situation et des alternatives.
• Elle repose sur 2 axes seulement. Toutefois, d'autres dimensions - comme les compétences détenues, le niveau de concurrence... - sont des facteurs importants à prendre en compte.

Comment réaliser une analyse Ansoff ?

Cette matrice produits/marchés livre 4 options stratégiques de développement. Elle permet d'analyser les options et de choisir une stratégie.

Remarque : Le changement de quadrant est une prise de risque

La pénétration de marché

Cette option présente une prise de risque limitée. Il s'agit d'une stratégie clé de croissance lorsqu'une entreprise commercialise son offre traditionnelle sur des marchés existants. Elle cherche à étendre sa clientèle et intensifier ses ventes auprès de ses clients courants. L'entreprise dispose généralement d'une bonne connaissance de son environnement concurrentiel .

En B to B, la force de vente est un pilier pour mener une telle stratégie. En effet, il s'agit de conquérir des parts de marchés en développant sa présence chez les comptes existants et prospecter pour élargir son portefeuille. Des promotions commerciales et une politique tarifaire agressive sont aussi des moyens pour croitre dans ce contexte en bousculant la concurrence. Pour consolider ses bases, la fidélisation client est un enjeu majeur.

Exemples d'actions :

• densifier son réseau de vente : plus de commerciaux, de distributeurs
• mener des actions promotionnelles
• revoir sa politique de prix pour une compétitivité accrue
• repositionner sa marque

C'est une  position de départ pour la plupart des entreprises entrant dans une démarche de recherche d'opportunités stratégiques.

Les risques :

• si l'entreprise ne possède pas suffisamment de potentiel à développer, la situation pourrait bien la fragiliser. Par exemple, l'entrée d'un nouveau concurrent puissant sur un marché mature réduirait la part de gâteau de chacun avec des conséquences directes sur la rentabilité des acteurs historiques.
• la recherche de croissance sur un périmètre constant risque d'aiguiser la rivalité entre concurrents. Les conséquences : guerre des prix, surenchères dans le budget marketing (communication, promotion, etc.) pour être visible... Là encore, la rentabilité est mise à mal.
• la focalisation sur un périmètre réduit rend l'entreprise sensible aux variations conjoncturelles de son marché.

Cette stratégie peut, selon les cas, s'avérer bien plus risquée qu'il n'y parait.

Le développement de marchés

Cette option consiste à vendre son offre produits et services existante sur de nouveaux marchés. Il peut s'agir d'une expansion sur de nouvelles zones géographiques, mais aussi d'un développement de son offre sur de nouveaux usages ou vers un nouveau segment de clientèle. Par exemple, cibler les professionnels lorsque le marché actuel est focalisé sur les particuliers.

Le déclencheur de cette stratégie nait souvent de l'identification de besoins sur d'autres marchés qui peuvent être satisfaits avec les gammes de produits et services en portefeuille.

Des ressources financières sont nécessaires pour atteindre ces nouveaux marchés, notamment :

• des études marketing pour identifier les facteurs clés de succès et qualifier les opportunités,
• une réorganisation des moyens commerciaux (canaux de distribution, force de vente...),
• une communication efficace pour se faire connaître.

Dans les faits, la plupart du temps, il est nécessaire d'apporter quelques ajustements à l'offre produits / services. Changement de packaging, de design... peuvent être nécessaires pour s'adapter au nouveau marché.

Les risques :

• le manque de connaissance du marché génère une forte incertitude quant aux prévisions de pénétration,
• la réaction de concurrents en place peut compromettre la réussite du projet,
• sous-estimer l'ensemble des coûts opérationnels, organisationnels pour porter une telle stratégie (voir ci-dessus),
• désinvestir sur les clients du marché traditionnel avec, pour conséquence, un affaiblissement de sa part de marché.

Le développement de produits

Ce quadrant illustre une stratégie de commercialisation de nouveaux produits sur des marchés existants. La R&D est à la manoeuvre pour concevoir ou adapter des produits (en créant des variantes) sous cahier des charges du marketing. Ce dernier ayant qualifié la nouvelle offre à créer pour saisir les nouvelles opportunités identifiées ou pour améliorer les caractéristiques des gammes ou lignes de produits actuelles pour plus de performance.

Là aussi, des investissements conséquents sont nécessaires. Ils sont bien souvent plus substantiels que ceux requis par le développement de nouveaux marchés. La conception et l’industrialisation nécessitent la mise en œuvre de lourds moyens : acquisition de nouvelles compétences, conception de lignes et moyens de production dédiés, etc.

Remarque : l'innovation est le fer de lance de cette stratégie. L'objectif est d'améliorer les fonctionnalités, l'usage ou le coût de son offre.

Les risques :

Ils dépendent du degré de nouveauté du produit et d'utilisation de nouvelles technologies.

• ne pas prendre conscience de l'enjeu : plus on s'éloigne des compétences détenues, plus le montant de l'investissement et le niveau d'incertitude augmentent. Au-delà de l’ajustement fonctionnel d'un produit, cette stratégie peut mener à la mise en œuvre de technologies totalement inédites.
• Oublier de planifier certains coûts et effets de bord comme l’impact sur le réseau de distribution, la commercialisation de l'offre classique (cannibalisation, etc.), le stockage des produits, etc.

La diversification

L'option qui présente le plus de potentiel - mais aussi le plus de risques - est d'introduire de nouveaux produits sur de nouveaux marchés. Il s'agit là d'une véritable diversification, même si les quadrants précédents peuvent eux aussi être considérés comme une diversification suivant la profondeur de l'investissement, des nouvelles technologies et compétences à maîtriser, du niveau de connaissance du marché ciblé, etc.

Les risques :

On retrouve les risques identifiés (et décuplés) pour les 2 stratégies précédentes (produit existant / nouveaux marchés et nouveaux produits / marché existants).

Passer d'une situation produits existants / marchés existants vers nouveaux produits / nouveaux marchés représente un gap très risqué. La meilleure voie pour y parvenir est sans doute de recourir à de la croissance externe en ciblant une société possédant à la fois la connaissance du marché cible et l'offre de produits adaptée.

On parle de diversification concentrique pour une diversification totale (conglomérale lorsque les activités sont indépendantes les unes des autres), de diversification verticale lorsque l'entreprise étend son activité dans la filière (intégration amont ou intégration avale pour plus de création de valeur). Lorsqu'il s'agit uniquement de développement de nouveaux produits sur un marché existant, il est question de diversification horizontale (si l'engagement à long terme est conséquent).

Comment utiliser la matrice d'Ansoff ?

L'outil s'utilise en 2 phases.

1. Positionner la stratégie actuelle de l'entreprise (ou de ses activités) dans la matrice : identifier précisément les stratégies explicites ou implicites actuellement mises en œuvre. "Sommes-nous en train d'assurer notre croissance sur des marchés que nous maîtrisons avec notre offre historique ?".  Une analyse SWOT (analyse de l'environnement et analyse interne) menée conjointement aide à réaliser un diagnostic complet de la situation.
2. Étudier les différentes options stratégiques possibles : fort de la connaissance de ses positions initiales, analyser les options en termes de potentiel de croissance et de risques. "Est-ce opportun de développer une nouvelle offre pour nos marchés ?" - "Devons-nous rechercher de nouveaux relais de croissance sur d'autres marchés avec nos gammes de produits ? "...

L'outil de Gap analyse apporte une aide intéressante pour évaluer l'investissement à réaliser pour passer d'une situation A vers un objectif B.

La plupart des entreprises déploient naturellement leurs activités sur plusieurs quadrants : celui de la diversification - pénétration de marché, développement de marché et/ou développement de produits. L'objectif étant de répondre au double impératif de rentabilité et de potentiel de croissance.

La matrice 3x3

Pour une analyse plus fine, il existe une matrice composée de 9 quadrants au lieu de 4. Elle permet de nuancer le degré de diversification par alternative en introduisant une notion intermédiaire entre "l’existant" et le "nouveau".

 

 

Autres outils :

• Comment réaliser une matrice BCG ?
• Comment faire une analyse PESTEL ?