Présentation de l'outil
Le concept - aussi nommé boucle/cycle de Boyd en Français - fut développé par John Boyd, pilote de chasse de l’armée américaine, dans les années 60 pour conceptualiser le processus de décision face à un ennemi et toujours garder une longueur d’avance sur ce dernier.
La boucle est composée de 4 phases, symbolisées par les 4 lettres de l’acronyme :
- O - Observe (observer)
- O - Orient (orienter)
- D - Decide (décider)
- A - Act (agir)
L’objectif de la méthode est de changer le comportement du concurrent (ennemi) en le surprenant, en tronquant ses observations. L’idée étant d’avoir toujours un coup d’avance en étant très réactif.
Le concept est basé sur les interactions d’une organisation avec son environnement. Ces dernières sont des éléments clés, car ce sont elles qui influencent la façon de réagir face à une situation donnée. C’est en agissant rapidement avec des décisions appropriées qu’une entreprise peut notamment prendre l’avantage sur ses concurrents.
Selon Boyd, les entreprises les plus habiles sont en constante interaction avec l’extérieur. Cela leur permet de rester au fait des pratiques, tendances, fluctuations, de ne pas rester enfermées dans une seule et unique version des choses, de s’adapter au marché, aux changements, et donc, de rester compétitives.
Champs d’application, avantages et limites
Cet outil, simple à utiliser, peut s’avérer utile dans bien des situations (prise de décision, mise en place d’actions, innovation, compétitivité...) et présente un certain nombre d'avantages (ajustement optimal et continu de la stratégie, veille continue à 360°, etc.).
La réactivité ne doit toutefois pas tronquer le processus de décision qui inclut négociation, coopération, hiérarchie... La boucle ne prend pas non plus en compte les situations passées déjà analysées et ne mentionne pas le cheminement des concurrents en temps réel.
Les 4 phases du cycle
Boyd a divisé le processus en 4 étapes distinctes, interactives et interdépendantes les unes des autres.
Phase d’observation
La toute première phase du cycle consiste à observer. Ce qui ne signifie pas uniquement regarder. L’objectif est d’étudier activement une situation donnée dans son ensemble. L’observation inclut sa propre position, celle des autres (concurrents) et son environnement large et se fait sous tous les angles - physique, mental, moral...
L’idée est d’observer au-delà de l’interne, de faire une veille sur ce qui se passe à l’extérieur de l’entreprise, sur le marché et au-delà :
- contexte économique et social,
- tendances technologiques, industrielles, etc.
- positionnement et actions des concurrents...
Observer ne se borne pas à consigner ses observations, mais également à les qualifier : appréhension de l’information dans sa globalité, pertinence, prise en considération des différentes variables liées au contexte, etc.
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Phase d’orientation
Une fois les observations menées, vient la deuxième étape du cycle : l'orientation ou la définition d'une feuille de route. Selon Boyd, cette phase du cycle - quoique souvent sous-estimée, voire ignorée - est primordiale. C’est la plus importante du processus.
Elle consiste à savoir ce qu’il convient de faire - ou pas - et comment. Le but étant de définir une stratégie plus proche de la réalité et de mieux se positionner dans un environnement en changement permanent.
Fort de l’observation des forces, faiblesses, comportements, actions du marché, de ses concurrents, de ses propres erreurs, etc. l’entreprise peut ainsi définir un nouveau cap à suivre en tenant compte des possibles obstacles. Ces derniers pouvant interférer avec les 2 phases suivantes du processus, il est essentiel de prendre le temps de les identifier et les prendre en compte. L’objectif est d’avoir une vision objective et non biaisée des choses afin d’agir le plus efficacement possible.
L’objectif de cette phase est ainsi de combiner différents concepts de différents types et divers secteurs d’activité afin de définir une stratégie adaptée et gagnante.
Phase de décision
La troisième phase consiste à prendre une décision fondée avant de passer à l’action. Les deux étapes précédentes ont donné lieu à de multiples idées. Il est désormais temps d’opter pour la plus pertinente d’entre elles. Cette étape peut nécessiter une série de réunions ou discussions afin d'ajuster la stratégie en fonction du nouveau cap défini.
Phase d’action
L’ultime phase de la boucle de Boyd, au-delà de la prise de décision, est la capacité à agir adéquatement. Cette phase permet d’agir et de s’assurer que la décision prise était bien la bonne. Quel que soit le résultat, la boucle repart alors du départ… observer, orienter, décider, agir et ainsi de suite, le processus d’amélioration étant continu.
Ce dossier est référencé dans : Stratégie d'entreprise -
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Commentaires
CIS Conseil 17 févr. 2023 à 15:03 (Il y a 14 mois)
La boucle OODA est le "moteur de l'action" et, comme tous les moteurs, elle a besoin d'un carburant : l'information. C'est pour cela que, dans le cas de l'affrontement concurrentiel, elle tourne en parallèle avec le cycle de l'information.
Dans un premier temps, il convient de la faire tourner en cohérence avec le cycle de l'information, ce qui implique deux conditions :
- les deux cycles doivent tourner à la même vitesse
- la cellule intelligence économique doit empêcher toute apparition de circuits d'information parallèles. Les crises et l'affrontement sont des périodes propices à l'apparition de tels circuits : sous la pression de l'urgence, les collaborateurs peuvent croire que l'information sera communiquée plus vite si elle va directement d'une personne A à une personne B, or, les informations transmises de cette manière échappent au cycle de l'information, ce qui conduit à une diffusion incontrôlée de l'information et, pire, pourrait conduire à une diffusion à une diffusion incontrôlée de la désinformation dans l'entreprise.
Dans un deuxième temps, il va falloir acquérir la supériorité sur l'adversaire en faisant tourner notre boucle OODA et notre cycle de l'information plus vite que les siens. Le plus rapide va décider plus vite que l'autre, ce qui va lui donner l'initiative dans la confrontation et, tôt ou tard, le plus lent sera irrémédiablement décroché et perdra la confrontation.
Parallèlement à l’accélération de notre boucle OODA et de notre cycle de l'information, il sera possible, pour acquérir plus vite la supériorité, de tenter de ralentir la boucle OODA de l'adversaire en ralentissant son cycle de l'information par des actions de désinformation ou de surinformation (désinformation, il perdra du temps à trier le vrai du faux, surinformation, il perdra du temps parce qu'il aura trop d'informations à traiter).
Dans les affrontements militaires, on va plus loin en cherchant à obtenir la rupture de sa boucle OODA par la rupture de son cycle de l'information au moyen de la neutralisation de son système d'information, par exemple, par des frappes ciblées. Dans le cas d'un affrontement concurrentiel entre deux entreprises, ceci n'est pas possible sauf si des moyens illégaux sont mis en œuvre, par exemple, une attaque virale sur le système d'information du concurrent.
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