Intégration verticale : définition, exemple et modes de développement

Maj le 11/01/2021 par Laurent GRANGER

Comprenez ce qu'est une stratégie d'intégration verticale, son utilité et les risques engendrés. Identifiez les principaux modes de développement.

Qu’est-ce que l’intégration verticale ?

Cette stratégie de diversification consiste à étendre ses activités verticalement en amont ou en aval de celles déjà exercées en acquérant une société, en développant des compétences en interne ou en scellant des alliances.

Exemples d’intégration verticale

  • acquérir un fournisseur pour contrôler les approvisionnements, 
  • racheter un sous-traitant pour maîtriser la fabrication,
  • créer des points de distribution en propre pour s'assurer des débouchés de ses produits. 

Définition integration verticale

Pourquoi adopter une stratégie d’intégration verticale ?

Intégrer la filière en amont ou en aval présente de nombreux intérêts :

  • Diminuer les charges en abaissant les coûts de transaction et de négociation, grâce à une chaîne de valeur plus intégrée. Il convient d’être vigilant quant au volume des achats concernés par l'opération qui doit être conséquent pour contrebalancer l’investissement réalisé.
  • Réduire les coûts grâce à des processus plus intégrés et plus efficaces : organisation industrielle plus performante (capacité des chaînes de production utilisée de manière optimale), flux physiques maîtrisés qui permettent de réaliser des économies et améliorer la compétitivité.
  • Augmenter les profits et la rentabilité en intégrant un secteur qui génère des marges plus élevées et/ou en réalisant des économies d'échelle.
  •  Affaiblir la concurrence en développant un avantage concurrentiel décisif et durable, intégrer des facteurs clés de succès.
  • Augmenter son pouvoir de négociation dans la filière, rompre des monopoles.
  • Assurer les approvisionnements et diminuer les stocks en étendant le contrôle de sa supply chain (chaîne logistique) - résultats : un meilleur service aux clients, un besoin en fonds de roulement (bfr) moindre.
  • Sécuriser l’approvisionnement (par exemple de matières premières), notamment dans des situations d’oligopole (peu de fournisseurs pour beaucoup de clients).
  • Construire une proposition de valeur différente.
  • Garantir la distribution de ses produits.
  • Mieux connaître les débouchés en aval, développer de nouveaux marchés.

Différences entre intégrations verticale et horizontale

L’intégration verticale repose sur une stratégie d’extension amont et aval de sa chaîne de valeur. La finalité de l'intégration horizontale est de développer des activités identiques ou connexes en acquérant un concurrent ou en commercialisant des produits complémentaires, de substitution.

Ces 2 options stratégiques différentes peuvent être menées de concert dans des approches mixtes.

Quels sont les risques d’un développement vertical ?

Comme toutes politiques de diversification, les stratégies verticales ne sont pas sans risque. En effet, l'entreprise devra maîtriser des métiers qu'elle ne connaît pas forcément. Même si cette diversification se réalise par croissance externe, des risques subsistent :

  • Financiers - l'acquisition d’une société ou le développement de compétences représente très souvent des investissements considérables. Ils relèvent de décisions stratégiques qui engagent l’entreprise sur le long terme.  
  • Managériaux et culturels - dans le cas d’une acquisition (surtout lors d’une fusion), des divergences de vision peuvent exister entre l'entité acquéreuse et la nouvelle filiale. De même que des pratiques et cultures managériales différentes entre les entités peuvent être à l’origine de tensions.
  • Autre risque, d’un point de vue organisationnel : réduire sa flexibilité. Dans son organisation pré-intégration, l’entreprise a toute latitude pour changer de fournisseur, déployer ses ressources sur un autre marché, etc. Une fois l’intégration réalisée, elle devient moins flexible. 

    Exemple d’intégration verticale avec un risque organisationnel : une entreprise qui fabrique des machines à laver s’étend dans sa filière en rachetant un fournisseur d’électronique. Elle ne pourra plus faire appel à un autre proposant des produits plus performants ou plus économiques. De même qu’en cas de retournement conjoncturel, elle devra assumer le poids des charges fixes de l’entité acquise alors que restant sur le périmètre initial, elle pourrait très bien réduire la voilure le temps de passer le mauvais moment.

    Le risque est particulièrement élevé pour des secteurs où la technologie et l’innovation jouent un rôle majeur (monde des startups). L’intégration verticale apparaît plus pertinente dans des secteurs d’activités murs et stables. Cette rigidité génère également des barrières à la sortie au vu du poids des immobilisations.

  • Diluer son savoir-faire - en voulant intégrer un nombre de métiers plus important, il est plus difficile d’assurer totalement la maîtrise de ses compétences clés.

Mise en oeuvre d’une stratégie d’intégration dans une filière : les modes de développement

  • L’acquisition : il s’agit d’un procédé consistant à mettre la main sur une société cible. Cette solution est consommatrice de capitaux et peut donc présenter un risque financier. Autre limite : l’intégration organisationnelle - et surtout culturelle - de la nouvelle entité qui peut se révéler compliquée. En revanche, ce mode de développement permet de s’assurer un contrôle total de l’entité acquise pour y déployer sa stratégie et son système de gestion. L’acquisition présente également l’avantage d’être rapide. A noter : il est souvent question de fusions-acquisitions.
  • Le développement interne : autre voie qui repose sur le développement de compétences pour exercer de nouvelles activités en amont ou en aval de son marché traditionnel. C’est une option qui prend du temps pour être effective. La croissance interne requiert de former des collaborateurs à de nouveaux métiers et de recruter des talents possédant déjà les compétences recherchées en conception, logistique, production, marketing… Il est difficile de dire quand la performance sera au rendez-vous. Un diagnostic interne est un préalable indispensable pour mesurer les chances de succès de cette intégration stratégique.
  • Les alliances stratégiques. Ces dernières permettent de répondre à certains objectifs tout en limitant ses investissements. C’est une solution alternative entre l’achat d’une société et le développement organique. 


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