Les méthodes de recrutement d'un commercial en B to B

Maj le 12/04/2018 par Daniel BURNAND

Processus de recrutement

Beaucoup de possibilités différentes existent pour parvenir à recruter ; chacune avec leurs avantages et inconvénients autant en termes de coûts que d’efficacité. Il peut donc être souhaitable d’en combiner plusieurs pour améliorer les probabilités de trouver « la perle rare ». Deux catégories se distinguent : les méthodes internes à l’entreprise et/ou la sous-traitance.

Les méthodes internes

Recrutement interne

Certaines entreprises systématisent la publication en interne de la liste des recrutements envisagés.  Ceci a pour (louable) but de démontrer et favoriser la mobilité interne permettant (ou pas) de détecter des talents ou de favoriser leur éclosion. C’est une bonne méthode pour ce qui concerne les postes sédentaires. S’agissant de commercial itinérant, se posent entre autres des questions concernant :

  • Son autonomie personnelle et professionnelle
  • Ses compétences de vendeur en face à face
  • Son apport réel dans la fonction vs des commerciaux candidats extérieurs
  • Sa capacité (et celle de sa famille) à accepter l’absence fréquente et prolongée du domicile
  • Le risque d’ échanger un bon collaborateur interne contre un mauvais commercial , perdant ainsi sur les deux tableaux.

Même si la tentation est grande à cause de sa disponibilité quasi immédiate, du coût de recrutement inexistant, de l’effet très positif sur le climat social de l’entreprise, il est plus sage d’intégrer ce candidat interne dans le cadre du processus de recrutement choisi, comme s’il s’agissait d’un candidat externe, afin de faire vraiment le meilleur choix plutôt que le plus facile.

COOPTATION

La publication interne comme externe de la recherche d’un collaborateur peut déclencher l’arrivée de candidatures cooptées. Ceci ne constitue pas obligatoirement une aubaine malgré sa gratuité. En effet, la confiance que l’on peut avoir dans l’honnêteté de la recommandation ne garantit en rien l’adéquation entre le candidat et le besoin ; que sait réellement celui qui recommande des réelles compétences professionnelles de celui qu’il pousse vers l’entreprise ? Si le CV révèle une probabilité d’adéquation, il peut être intégré dans un processus global de recrutement ; c’est tout.

A contrario, une cooptation provoquée chez, par exemple, des clients distributeurs de l’entreprise, qui voient passer des commerciaux tous les jours, peut permettre d’identifier des talents. Potentiellement ils peuvent être en éveil de changement vers de nouveaux horizons leur permettant de briser la monotonie de la vente, du même produit, aux mêmes clients, depuis trop longtemps.

APEC,  PÔLE-EMPLOI

L’immédiate disponibilité des candidats et l’absence de coûts de recrutement ne doivent pas occulter les zones à investiguer en termes de cause et durée du chômage de candidats qui peuvent néanmoins être en adéquation avec le besoin.

INTERNET et PRESSE ECRITE

Les sites permettant de consulter les CV de candidats potentiels sont facilement accessibles mais il est nécessaire de bien appréhender leur manipulation pour ne pas perdre un temps considérable à trier des candidatures qui ne correspondent en rien à ce qui est recherché. 

La rédaction du texte, le choix des supports, le(s) moment(s) de (re)publication ne s’inventent pas ; il s’agit de réelles compétences que l’entreprise, sans DRH, a intérêt à sous-traiter à une agence spécialisée, ne serait-ce que pour obtenir, par son intermédiaire, des conditions financières préférentielles de la part des supports.

ECOLES

Que l’entreprise cherche un BTS ou un Bac + 5, l’approche des écoles permet de gagner un temps précieux et économique. Seules celles qui conduisent un cycle de formation avec alternance en entreprises permettent de trouver des candidats avec un minimum d’expérience. Pour les autres candidats, il faut accepter un délai d’intégration de plusieurs mois pour prouver ses compétences de vendeur, acquérir la maîtrise des produits ou services à  vendre et du terrain confié, avant de voir arriver les premiers résultats.

APPROCHE DIRECTE

Menée par l’entreprise en recherche de collaborateur, cette démarche est délicate à mener avec la discrétion voulue ; elle permet de ne cibler que des profils précis, existant dans des sociétés identifiées opérant dans le(s) même(s) marché(s) que l’entreprise. Il est possible de repérer les candidats sur les sites internet d’entreprises qui publient (avec ce risque)  les coordonnées de leurs commerciaux à contacter, par régions ! Cette démarche s’inscrit beaucoup mieux dans un processus de recrutement mené par un cabinet extérieur.

Externaliser le recrutement

Cabinets de recrutement

Derrière cette appellation se cachent des structures et compétences très différentes :

  • Le cabinet spécialisé dans la recherche par annonces dont le nom figure régulièrement dans les « pages sociales » des quotidiens nationaux et/ou régionaux. Ne pas croire que les plus gros, les plus présents dans la presse sont naturellement les meilleurs.
  • Les « chasseurs de tête » spécialisés dans l’Approche Directe de cadre s allant jusqu’aux commerciaux « haut de gamme ». Là non plus, ne pas imaginer que les plus importants de la place sont obligatoirement les meilleurs ; ils emploient souvent comme attachés de recherche des jeunes diplômés à la tête bien faite, mais sans expérience.
  • L’autoentrepreneur issu d’une industrie où il a exercé suffisamment longtemps pour connaître les intervenants, leurs profils …et ne recruter que dans ce marché.

Le coût de leur intervention semble toujours élevé ; reste à l’apprécier en termes de rapidité de résultats, d’adéquation entre les besoins et talents trouvés et surtout entre perte ou non de chiffre d’affaires d’un secteur laissé vacant ou pas.

Si le coût est là, l’efficacité en termes de délai et de qualité du résultat doit le compenser pour autant que le donneur d’ordre obtienne :

  • Les détails quantitatifs et qualitatifs de la structure opérationnelle qui est  en charge du recrutement (profils du consultant, de l’attaché(e) ou assistant(e) de recherche) que le recruteur doit tous rencontrer avant de choisir le cabinet.
  • Les méthodes utilisées et  le déroulement de la procédure de bout en bout.
  • Un devis détaillant le prix (rédaction d’annonces, choix de supports, prestation intellectuelle, frais de déplacement …) dont l’éventuel acompte.
  • Les engagements de résultat (nombre, durée et détails de la garantie en cas d’échec)
  • La liste des références du cabinet dans la recherche de commerciaux dans des secteurs économiques au moins voisins de celui de l’entreprise, pour juger du niveau de connaissances du milieu et de la fonction.

Une précaution à prendre : vérifier que le cabinet qui prétend opérer par annonces et approche directe ne se contente pas de passer des annonces et seulement consulter les sites internet !

Le bon déroulement du processus de recrutement

Après réception d’une quantité convenable de CV et de lettres de candidature, le recruteur (interne ou externe) doit les trier en :

  • Eliminant ceux où ne figurent aucun des paramètres du profil du candidat idéal
  • Mettre de côté ceux qui n’en contiennent qu’un ou deux
  • Prendre contact téléphonique pour vérifier la qualité réelle de ceux les plus proches
  • Garder en réserve ceux considérés comme « deuxième choix »
  • Convoquer les autres à un premier entretien

Sauf en cas de plusieurs recrutements simultanés d’un même profil pour différents secteurs, pour lesquels plusieurs candidats peuvent être convoqués et reçus ensemble, il est souhaitable de s’en  tenir à un face à face entre le seul recruteur et le candidat, hors toute présence hiérarchique de l’entreprise, a fortiori du décisionnaire final. Ce premier entretien doit conduire à :

  • Evaluer la personnalité par sa présentation, son comportement dans l’entretien
  • Discuter de ses choix de formation d’origine
  • Juger de la cohérence du parcours professionnel
  • Valider les connaissances et compétences techniques et commerciales revendiquées
  • Clarifier son statut présent et son délai de disponibilité
  • Pour un candidat en poste lui faire exprimer ses motifs de changement

Si le nombre de points positifs est suffisant pour en faire un « candidat possible », lui présenter les éléments essentiels du Cahier des Charges et juger du nombre et de la pertinence des questions posées (ou non) par lui.

Conclure sur la suite à donner en indiquant à tous les candidats qu’ils seront avisés du résultat de ce premier contact dans un court délai (et le respecter). Ayant à cette occasion décidé du petit nombre dans lequel se trouve probablement celui recherché, remettre à ceux-là seulement un dossier complet de candidature à compléter et leur demander de rédiger une lettre manuscrite de motivation pour rendre la comparaison des uns aux autres plus aisée.

A réception de ces dossiers, et après avoir éventuellement fait exécuter une analyse graphologique, choisir ceux dont leurs qualités militent pour un second entretien durant lequel le recruteur :

  • Eclaircit les points du dossier qui le nécessite
  • Utilise les outils de contrôle préparés par le décisionnaire
  • Approfondit l’analyse de la personnalité et des compétences
  • Fait parler le candidat de sa vie personnelle, de l’évolution de carrière qu’il souhaite
  • Détaille les  termes de la rémunération et du remboursement des frais proposés
  • Explique la méthode et le timing d’intégration
  • Répond aux dernières questions (souhaitables) du candidat

C’est ensuite que le recruteur décide du choix des (minimums) deux ou (maximum) trois « présentables » au décisionnaire, avec lequel il les recevra, sans indiquer sa préférence, pour juger de la probabilité de convergence de leurs deux personnalités et l’aider dans sa décision. En le laissant d’abord exprimer et motiver son choix, quitte à lui exprimer une opinion différente dûment motivée, pour finaliser la décision.

En cas d’échec de ce premier cycle, le recruteur doit retourner vers les autres candidatures « possibles » et suivre à nouveau le même processus.

Une fois l’engagement concrétisé, au bout du premier mois de présence ou en tous cas avant la fin de la première période d’essai (une seconde est toujours souhaitable pour un commercial), le recruteur doit un « service après-vente » au décisionnaire. Ceci se concrétise par un entretien débouchant sur un questionnaire de satisfaction du candidat complété par le recruteur et couvrant sa vision de l’adéquation avec ses attentes de :

  • la fonction (points positifs et négatifs)
  • la formation reçue sur les produits  / services et les méthodes de commercialisation
  • la méthode d’intégration
  • quant au travail à accomplir et ses compétences
  • la qualité des relations hiérarchiques, avec les collègues et avec les clients
  • la conclusion quant à la satisfaction de son choix

Ce questionnaire dûment rempli sera remis au décisionnaire qui doit recevoir le commercial pour en discuter avec lui et décider de la suite à donner à la période d’essai et en aviser l’intéressé, les deux parties pouvant encore se séparer sans difficultés, si besoin est d’un côté ou de l’autre.

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Auteur - Daniel BURNAND -

Son ouvrage

livre D Burnand

Autodidacte, l'auteur a commencé à vendre dès l'âge de 18 ans.

Avec la langue anglaise pour seul bagage, il a fait carrière dans plusieurs filiales françaises, européennes et asiatiques de multinationales américaines.

Débutant comme commercial, il s'est hissé jusqu'à la direction , après être passe par l'encadrement de commerciaux et la coordination internationale du marketing.

Enseignant l'Organisation Commerciale des itinérants a l'Institut des Forces de Vente de Negocia (CCI de Paris), il a terminé sa carrière comme consultant en recrutement.

Cet article est référencé dans : Recrutement commercial


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