Elaborer le tableau de bord du commercial itinérant en B to B

Apprenez avec Daniel Burnand comment construire et tirer profit d'un TB complet et efficace. Un outil pour les managers commerciaux et la force de vente.

Il est étonnant de constater que beaucoup d’entreprises se cantonnent à des méthodes par trop basiques d’évaluation de la qualité des résultats obtenus par leur force de vente. Le chiffre d’affaires réalisé et le % de variation par rapport à l’année précédente, complété du % de réalisation des objectifs (pour autant qu’il y en ait) sont souvent les seuls critères pris en compte.

Objectifs d'un tableau de bord commercial

Le responsable d’encadrement de 5 ou 50 commerciaux ne peut se satisfaire d'indicateurs basiques. Bien que n’ayant pas le don d’ubiquité, il lui est indispensable de disposer d’outils lui permettant en permanence de situer de suite son équipe ponctuellement et en dynamique sur :

• Les résultats individuels et collectifs et leur évolution probable
• Les vraies causes de réussite comme d’échec
• l’avancement collectif et individuel vers les objectifs fixés
• les problèmes particuliers rencontrés par tous ou un seul
• l’évolution de chacun par rapport aux autres et sur lui-même
• la qualité de couverture de toutes les catégories de clients dans tous les secteurs
• la vente de toute la gamme de produits par tous
• l’ampleur et la qualité de la prospection et des résultats obtenus
• les coûts de sa Force de vente

Tous les éléments recueillis ne doivent avoir qu’un seul but, l’action du responsable de l’encadrement et/ou des commerciaux. Pour l’encadrement, ils constituent des moyens d’animation de la Force de vente, de sa motivation, d’identification des « performeurs » … et des autres, de détection des besoins de formation et de jugement sur l’adéquation entre les buts à atteindre et la méthode de rémunération des commerciaux.

Comment construire un outil efficace ?

Tout tableau de bord des commerciaux doit être établi en respectant certaines qualités :

• incontestable : éléments générés par les commerciaux eux-mêmes
• Simple : compréhensible de suite par tous
• Sélectif : un petit nombre de chiffres probants
• Pertinent : caractéristiques réalistes du terrain
• Opérationnel : permet d’identifier les actions correctives à entreprendre
• Dynamique : arrêt sur image et film de l’évolution
• Ponctuel : publication à fréquence pertinente et respectée
• Audité : pour éliminer régulièrement les critères conjoncturels dévalorisés
• Diffusé : le plus largement possible dans l’entreprise

Il se doit par ailleurs d’éviter quelques défauts habituels :

• Inexistant : par présomption de compétences managériales ?
• Complexe : ratios composites incompréhensibles
• Etroit : vision sur le seul (trop) court terme
• Dépassé : critères inchangés depuis trop longtemps
• Irrégulier : publication erratique et tardive
• Perçu (à tort ou à raison) comme système de surveillance pour sanctionner

Pour construire des tableaux de bord, un certain nombre de définitions et choix doivent être clarifiés au préalable :

1. 1 - Décompte des clients (nombre d’entreprises ou de personnes contactées ?)
2. 2 - Définition de qualification des contacts (Ancien client, Prospect, Nouveau Client)
3. 3 - Choix et décompte des actes commerciaux (devis, visite, commande…)
4. 4 - Codification de leurs buts (prospection, promotion, devis,  commande…)
5. 5 - et des résultats obtenus ou espérés (absent, pas intéressé, commande…suivra)
6. 6 - Codification des familles de produits et convention de leur valorisation moyenne
7. 7 - Identification des catégories de clients (grossiste, administration, prescripteur …)
8. 8 - Et leurs sous-catégories (grossiste en parfumerie , administration régionale ..)
9. 9 - Organigramme de(s) circuit(s) de distribution choisi(s), décrit(s) et expliqué(s)

Les sources de données

Le nombre et la complexité relative de ces critères peuvent conduire à penser qu’il est  difficile au commercial  de rendre compte synthétiquement de son activité. Il n’en est rien ; il peut le faire grâce à un petit nombre de documents simples à compléter, pendant son activité :

Un rapport quotidien d’activité 

Daté et numéroté ( voir un exemple de rapport de vente ), d’une seule page, complété dès après la visite (pour éviter l’oubli de points-clés), transmis chaque soir à l’entreprise (idéalement par CRM ; à défaut par mail) contenant les informations suivantes :

• Localisation du départ et de l’arrivée de la tournée avec Kms au compteur
• Pour mémoire « Journée (éventuellement) passée » avec M… (client ou collègue)
• Sur une ligne pour chaque contact :
  • - Localité et code postal
  • - Nom de l’entreprise (et/ou de la personne)
  • - Dans une colonne « Qualification de contact » (AC, PR, Nouveau Client) indiquer le code catégorie (§7)
  • - Dans une colonne, « But» visé codifié (§4)
  • - Dans une colonne « Résultat » obtenu codifié (§5)
  • - Si commande : décomptée et valorisée par famille de produits (§6)
  • - Totalisés pour la journée :
    • - Le nombre de kilomètres parcourus (temps improductif)
    • - Le nombre de visites aux
      • - Anciens Clients
      • - Prospects (sans résultat)
      • - Nouveaux Clients ouverts
      • - Total
      • - Le nombre de commandes prises
      • - Le total de leurs valeurs (§6)
      • - (éventuellement, pas obligatoirement ) le n° du « suivi de visite » nécessité par une situation ou une question à évoquer, spécifique à ce client.

Ce rapport constitue la base de construction des Tableaux de bord hebdomadaires, mensuels, trimestriels et annuels, par la simple totalisation des données sélectionnées cumulées à la fin de ces périodes, pour chaque commercial et le total de la Force de vente. Ils sont complétés par une synthèse de commentaires et informations (uniquement si importants) récoltés par le commercial pendant la période concernée

Une note de frais hebdomadaire

Elle détaille les dépenses par nature (transports, logement nourriture, invitations …) selon la procédure édictée par l’entreprise.

Il est évident que le choix de la totalité, d’une partie ou d’autres critères que ceux sélectionnés ici, doit être dicté par la nature des produits ou services vendus (investissement ou consommable, sur catalogue ou sur devis…), le nombre de commerciaux, le type de vente (à l’arraché ? par étapes ?). En résumé, être significatifs pour le  commercial et son encadrement, en synthétisant l‘action avec le recul nécessaire à l’analyse.  Une aide précieuse au commercial par la remise en cause systématique des habitudes.

Quels critères ? Quels indicateurs ?

Selon la fréquence de diffusion et la rapidité de réaction nécessaire à la correction d’un constat, les tableaux de bord d’un seul commercial peuvent souligner au choix ou simultanément une valeur ponctuelle ou cumulée, moyenne fixe ou mobile, une variation en %, sur une période (jour, semaine, mois, trimestre…). Il en va de même pour un groupe de données (l’ensemble des commerciaux, toute la prospection, une catégorie de clients…). Le choix de présentation des résultats (tableau des valeurs et %, courbe  de moyenne mobile …) doit être guidé par la facilité de lecture d’un fait ou d’une tendance.

Les critères des tableaux de bord peuvent être choisis simultanément sous plusieurs angles permettant de « croiser » les résultats :

Activité

• Le nombre de jours ouvrables donne la base de temps disponible à la vente. Dans une entreprise distribuant simultanément dans plusieurs circuits, ils peuvent différer et impacter le temps du commercial visitant chacun. Il faut alors les distinguer pour totaliser.
•   Les jours ouvrés , représentant, par convention, huit heures de travail du commercial, toutes absences déduites dessur- jours ouvrables ; ils indiquent le temps de vente potentiel. Ils peuvent représenter jusqu’à une perte de 10% des jours ouvrables. D’où leur importance.
• A fortiori, les jours sur la route  ; décomptés, par mesure de simplicité, en demi-journées pour permettre de diviser celles consacrées partiellement à d’autres activités, ils constituent le seul vrai étalon de l’activité productive du commercial. L’étude dynamique du % de jours route vs ouvrés, comparés des commerciaux les uns aux autres, donne une image vitale d’une première action à entreprendre vis-à-vis des plus faibles ratios. L’organisation du commercial concerné est alors à revoir…
• Le nombre de visites quotidiennes , constaté chez un commercial sera utilement comparé, cumulé par exemple par départements, pour qualifier la couverture géographique du secteur :
  • - Dans chacune des catégories de clients, pour en connaître la couverture
  • - A celles consacrées à la prospection en %, pour en mesurer l’ampleur
  • - Au % débouchant sur l’ouverture d’un nouveau client montrant son résultat
  • - Aux kilomètres qu’il a parcourus pour qualifier la valeur de sa tournée comparée aux autres commerciaux aux secteurs de taille comparable.
  • - La qualité des visites
    
    Pouvant être mesuré par :

    • - Le nombre de commandes prises et leurs valeurs rapportées aux kilomètres parcourus soulignent la qualité des tournées d’un commercial, les unes par rapport aux autres, ainsi qu’à celles de la moyenne des autres commerciaux ; ceci doit amener à revoir l’organisation des tournées, voire la taille de certains secteurs géographiques pour rééquilibrer la charge des commerciaux entre eux.
    • - Le nombre de commandes prises et leurs valeurs, dans le cadre de « tournées accompagnées » d’un commercial de distributeur. Ce résultat permet de négocier la commande « de remplacement » des quantités vendues pour le distributeur à ses clients, selon des conditions préalablement négociées !
    • - Le nombre de clients absents, pas intéressés ou sur-stockés dans toutes ou une catégorie, justifiant de revoir le timing des tournées…
    • - …et/ou leur pertinence par catégories de clients.
    • - L’accompagnement en prospection du commercial , par son patron ou un formateur,  est une occasion privilégiée d’observation du déroulement de chaque visite, étape par étape, depuis l’entrée jusqu’à la sortie de chez le client en passant par la présentation des produits, des prix et la commande (prise ou ratée)…. La définition préalable des étapes prévisibles permet la constitution d’une fiche-type découpée pour chacune en qualificatifs du résultat possible, du meilleur au plus mauvais. Complétée par l’observateur, la discussion le soir avec le commercial doit constituer un tableau de bord des améliorations souhaitables du déroulement des visites. Elles seront observées et constatées à nouveau de la même manière lors d’une autre tournée commune ultérieure ; aux fins de constat des changements réalisés … espérons en amélioration.

Clientèle

L’arrivée d’un commercial dans un secteur déjà suivi ou non est l’occasion incontournable de décompte nominatif de la clientèle totale qui lui est confiée, classée par catégorie, avec le détail des achats, détaillés par produits, année par année, si possible depuis l’ouverture du compte ; en tous cas, pour les deux ou trois années précédentes.

La liste des clients inactifs depuis un an (ou plus a fortiori) est également importante à transmettre. Elle constitue un potentiel intéressant de redéveloppement, les causes d’abandon ayant peut-être disparu, les raisons antérieures de choix positif, toujours présentes, s’étant peut-être même améliorées.

La mesure des résultats constatés dans le secteur par rapport aux critères reconnus de valorisation de l’activité donnée, dans le secteur économique concerné (CA / habitant, CA /véhicule immatriculé …) permet un constat de pénétration utilement comparé à celui du meilleur secteur ou de la moyenne des secteurs. (attention : Monsieur Moyenne n’existe pas !)

Une part importante du tableau de bord du commercial doit être réservée à la prospection, qu’il s’agisse de dénombrer :

• La liste  des prospects identifiés par catégorie et par département, démontrant sa maîtrise du potentiel
• Les visites effectuées dans chacun, indiquant l’ampleur de la prospection
• Le % sur le total des visites mesurent la densité de la prospection
• Les Nouveaux Clients ouverts cristallisant les résultats
• Les anciens devenus clients inactifs dans  la période pour en comprendre les raisons (excès de prospection dû à un système de motivation financière ? nouveau produit pour un segment de clientèle jusque-là délaissé ?)

Objectifs

Si le budget, quota ou objectif (le nom importe peu) est imposé au commercial sans concertation, et donc jugé par lui (à tort, mais souvent à raison) comme quasi inatteignable, même une rémunération améliorée en fonction des résultats obtenus aura du mal  à l’y faire adhérer.

Il est préférable de mettre sur pied une procédure de présentation de prévisions de vente, par le commercial :

• Construite et argumentée Client par client, pour tous les clients A et une quantité suffisante de clients B pour atteindre au moins 80% du total annuel du secteur. Effectuée au milieu du 3 ^ème trimestre de l’année en cours, la prévision s’établit en comparant les résultats atteints
  • (1) à ceux de la fin de la même période des années précédentes
  • (2) et les résultats totaux des années précédentes
• Devront y être ajoutés les résultats escomptés de prospects « chauds »
• …et déduits les clients perdus dans le cours de l’année.

Cela doit conduire à UNE (pas LA) prévision qui sera utilement comparée à une autre :

• Par lignes de produits vendues dans le secteur, tous clients confondus
• En suivant le même raisonnement temporel que pour les clients
• Augmentant les résultats par l’impact daté des hausses de prix prévues et des lancements de nouveaux produits
• Les réduisant de celui des promotions et produits abandonnés

Cette seconde approche par UNE AUTRE prévision sera utile dans la discussion qui peut alors prendre place entre le commercial et le management, pour aboutir à LA PREVISION la plus réaliste possible. Il devient alors tout à fait normal de demander un effort de productivité en fixant un objectif supérieur aux prévisions, en l’assujettissant à une amélioration de rémunération proportionnée aux résultats obtenus. De plus, l’amélioration de la fiabilité des prévisions est « tout bénéfice » pour l’entreprise pour gérer sa production, ses achats, ses stocks et donc sa qualité de service !

Le suivi des résultats constitue alors un tableau de bord réaliste et motivant par la publication, par exemple, en début de chaque semaine,

• du CA de la semaine précédente de chaque secteur et du total
• Cumulé depuis le début du mois en % de l’objectif à atteindre dans le mois
• Des résultats cumulés des mois (et/ou trimestres) précédents sur les objectifs cumulés …
• Affichée dans l’entreprise, pour que chacun des commerciaux (et de tous les autres) soit motivé à fournir les efforts permettant d’atteindre les objectifs.

Au-delà des objectifs de CA, lors de l’entretien annuel d’évaluation du commercial par le management , il est utile, au vu des difficultés rencontrées par lui et des faiblesses constatées dans ses résultats, de lui demander de proposer par écrit un tableau de bord d’un petit nombre d’améliorations annuelles mesurables selon des méthodes convenues. Par exemple, son nombre de visites/jour, de visites de prospection dans tel département, de références vendues par commande … Accepté après d’éventuelles modifications et signé par son patron direct. Elles seront utilement revues, à dates convenues et au moins l’année suivante à la même époque, pour en discuter de nouvelles … ou les mêmes !

Autres critères

Au-delà des critères ici évoqués, selon les métiers et les problèmes rencontrés, il peut être utile d’analyser des critères moins évidents voire inhabituels, sur les commerciaux :

• Nombre de références par commande sur la moyenne (maîtrise de la gamme)
• Valeur et évolution de la marge  brute par commande (rentabilité vs moyenne)
• Nombre de démonstrations à celui de commandes (capacité à conclure)
• Nombre de devis établis et de commandes obtenues (causes des échecs)
• % du nombre d’avoirs / nombre de factures (commandes « bidons » ?)
• Liste du nombre et des motifs d’affaires perdues (réponse trop convenue : le prix)
• La fiabilité des prévisions de vente (en % des résultats) vs les objectifs fixés
• Les parts de marché d’un secteur vs les autres…..

Dernier point et pas des moindres, la rémunération ; et son probable impact sur les résultats obtenus par les commerciaux. Sujet confidentiel à conserver entre DRH, Direction des Ventes et les commerciaux individuellement.

Dans le cas de rémunération entièrement fixe (salaire net + charges + frais) le tableau de bord sera limité à la comparaison d’un commercial à l’autre (ou du même, d’un trimestre ou d’une année sur la précédente) au seul coût direct (% rémunération + frais + charges sur CA produit). Pour ce qui est d'une rémunération partiellement variable (salaire fixe + primes, commissions, gratifications, concours…), l’analyse par commercial et de la moyenne peut révéler des disparités importantes à comprendre: % total des variables / salaire fixe  permet d’appréhender la validité du système, en fonction de la qualité du résultat obtenu et de mesurer le coût direct de la Force de vente en regardant le % du coût total (rémunération + frais) / CA  facturé et payé.

Auteur - Daniel BURNAND -

Son ouvrage

Autodidacte, l'auteur a commencé à vendre dès l'âge de 18 ans.

Avec la langue anglaise pour seul bagage, il a fait carrière dans plusieurs filiales françaises, européennes et asiatiques de multinationales américaines.

Débutant comme commercial, il s'est hissé jusqu'à la direction , après être passe par l'encadrement de commerciaux et la coordination internationale du marketing.

Enseignant l'Organisation Commerciale des itinérants a l'Institut des Forces de Vente de Negocia (CCI de Paris), il a terminé sa carrière comme consultant en recrutement.