Manager son chef, les bonnes pratiques...

Ce que veut dire manager son manager

Manager son manager consiste à organiser consciemment la relation de travail avec son supérieur, pour obtenir les meilleurs résultats possibles : pour soi, pour lui et pour l'entreprise. La démarche n'a rien à voir avec la flatterie ou les manœuvres politiques. Elle repose sur un constat simple : le collaborateur et son manager dépendent l'un de l'autre.

La définition vient de John Gabarro et John Kotter, professeurs à la Harvard Business School, dans l'article « Managing Your Boss », paru dans la Harvard Business Review en 1980 et republié en 2005. Le manager a besoin de la coopération, de la fiabilité et de l'honnêteté de ses collaborateurs. Le collaborateur a besoin de son manager pour fixer les priorités, obtenir des moyens et faire le lien avec le reste de l'entreprise.

Il est divers contextes ou situations dans lesquelles un collaborateur peut être amené à manager son supérieur, aussi surprenant cela peut-il paraître de prime abord.

Que faire en effet lorsque l'on est en désaccord avec son supérieur hiérarchique ? Comment le lui dire de façon diplomatique et constructive ? Quelle position adopter lorsque son chef est quelque peu déficient dans sa fonction ? Ou simplement : comment bien s'entendre avec un boss avec qui l'on n'a pas particulièrement de grandes affinités ?

Repérer les 4 situations où manager son manager s'impose

Quatre situations reviennent souvent : l'arrivée d'un nouveau chef, un projet où le collaborateur a l'expertise qui manque au manager, un management défaillant et une envie d'évoluer. Dans chacune, le collaborateur prend l'initiative sans prendre la place de son chef.

1. « Former » le nouveau venu aux pratiques de l'entreprise

   C'est un projet vertueux que de se transformer en manager de manager le temps de l'intégration du nouveau venu dans l'entreprise. Comme tout collaborateur, le manager a besoin de temps pour s'adapter. Il doit comprendre le fonctionnement ancré de l'entreprise, apprendre à connaître les différentes personnalités, se familiariser avec les locaux et les méthodes et outils de travail…

   Manager votre chef accélère le process : votre boss entre plus rapidement en fonctions, vous profitez plus rapidement de son management.

2. Collaborer avec votre manager sur un projet technique

   Certains projets d'équipe mobilisent des compétences très pointues. En tant qu'expert, vous mettez pleinement en œuvre ces compétences qui vous sont propres… et qui manquent à votre manager !

   Le temps d'un projet technique dans lequel vous vous illustrez particulièrement, envisagez de prendre le lead. Ce lead porte sur la partie technique du projet. Les décisions qui concernent l'équipe restent à votre chef (voir la bonne pratique #1 plus bas).

3. Améliorer ensemble un « mauvais » management

   Il arrive que votre boss ne fasse plus face à ses responsabilités, dépassé par les évènements – ou foncièrement incompétent. Vous constatez que le management fait défaut ? Agissez !

   • Positionnez-vous comme interlocuteur privilégié de votre manager, pour lui suggérer des pistes d'amélioration. Ne le laissez pas s'engluer dans le micromanagement !
   • Proposez à votre boss de prendre la responsabilité de certains projets, en toute autonomie, pour le décharger d'une partie de ses missions.
   • Faites le lien entre vos collaborateurs et votre manager, pour communiquer sur les doléances justifiées.

   À la clé : un manager plus serein, des collaborateurs mieux satisfaits et une position valorisante pour vous, tout le monde y gagne !

Monter en puissance

Manager son chef est parfois l'occasion de monter en grade. Votre manager s'apprête à quitter l'entreprise ? Votre rôle stratégique vous permettra peut-être de le remplacer si vos ambitions vous guident vers ce poste.

Remplir la fiche de lecture de son manager en 7 questions

La fiche de lecture tient sur une page. Elle rassemble ce que le collaborateur sait de son manager : ses objectifs, ses pressions, ses points forts, ses angles morts et sa façon de travailler. Pour Gabarro et Kotter, c'est le point de départ de toute la démarche. Sans ces informations, le collaborateur avance à l'aveugle et les malentendus se multiplient.

La ligne « Mode d'information » est la plus facile à mettre en pratique. Gabarro et Kotter reprennent une distinction de Peter Drucker entre deux profils de chefs. Le « lecteur » veut un écrit à étudier avant d'en parler. L'« auditeur » préfère une présentation orale pour poser ses questions tout de suite. Avec un lecteur, envoyez une note, puis discutez-en. Avec un auditeur, faites un point oral, puis confirmez par écrit.

Appliquer les 4 bonnes pratiques du collaborateur-manager

Quatre règles encadrent la démarche : rester à sa place, partir des besoins réels du chef, échanger des retours dans les deux sens et faire valoir ses compétences sans passer en force.

#1 Restez à votre place

Votre chef manage seul l'équipe et cette organisation ne doit pas être remise en cause. Le cas échéant, 2 risques :

• Une entreprise désorganisée : les collaborateurs ne savent plus vers qui se tourner pour recevoir les directives, vous composez difficilement avec une double casquette, les dirigeants n'identifient plus correctement les rôles respectifs des salariés… Tenter de prendre la place de votre chef peut mener au chaos et vous en serez tenu responsable.
• Une relation hiérarchique dégradée : votre boss peut voir d'un mauvais œil votre incursion dans sa fonction stratégique. Vous risquez d'être pris en grippe et votre bien-être au travail est en péril.

#2 Discutez avec votre chef pour prendre la mesure de son besoin

Pour manager votre chef, sans pour autant le destituer de son rôle de chef, informez-vous sur ses difficultés et ses attentes. En discutant avec lui, vous prenez la température : a-t-il besoin de vous pour gérer une situation/un projet spécifique ? Pouvez-vous l'aider à manager un collaborateur en particulier ? Est-il ouvert à vos initiatives ou récalcitrant ?

Les réponses complètent la fiche de lecture. Elles servent ensuite de base à la note d'attentes décrite plus bas.

#3 Prenez conscience de l'importance des feed-backs

Échangez toujours à double sens : tout comme votre avis et celui de vos collègues, l'avis de votre chef compte. Au moment de lui faire part de vos feed-backs, demandez-lui le sien.

• Ne lésinez pas sur le feed-back positif : vous instaurez une relation satisfaisante, pour faire croître la confiance. Votre manager vous délèguera d'autant plus volontiers des missions stratégiques.
• Interrogez-le à votre tour : le boss est rarement interrogé sur ses ressentis. Ce faisant, vous lui faites prendre part au process d'amélioration du management, et vous favorisez une relation hiérarchique horizontale.

#4 Imposez-vous, mais de manière subtile…

Manager ou non, vous avez droit au respect et vous avez intérêt à faire valoir vos compétences et votre rôle clé dans l'entreprise. Cela ne signifie pas de foncer tête baissée, allez-y en douceur pour ne froisser personne. Et si votre boss fait la sourde oreille, envisagez de vous entretenir directement avec un dirigeant…

Attention : passer au-dessus de son chef reste un dernier recours. Utilisé trop tôt, ce contournement abîme la confiance pour longtemps. Il se justifie quand un échange direct a été tenté sans résultat, ou quand la santé et la sécurité de l'équipe sont en jeu.

Éviter les 5 erreurs qui abîment la relation avec son chef

Cinq erreurs reviennent régulièrement :

• Attendre que le chef devine vos besoins : beaucoup de collaborateurs pensent que le manager saura seul quelles informations ou quelle aide leur fournir, ce qui arrive rarement.
• Agir sans connaître ses vraies priorités : un directeur marketing étudié par Gabarro et Kotter a misé sur les volumes alors que son président voulait d'abord une rentabilité rapide, et les deux ont été licenciés dans l'année.
• Promettre un délai trop optimiste : un délai modeste mais tenu rassure davantage un chef qu'une promesse ambitieuse suivie d'un retard.
• Cacher les mauvaises nouvelles : un chef qui ne peut pas se fier à ce qu'on lui dit finit par tout vérifier lui-même et ne délègue plus.
• User son crédit sur des sujets mineurs : chaque demande consomme du temps et de l'influence du chef, qui en manquera pour les dossiers importants.

Après la fiche : fixer les attentes mutuelles avec son manager

Une fois la fiche de lecture remplie, l'étape suivante consiste à mettre les attentes à plat avec le manager. La plupart des chefs ne les formulent pas clairement. Gabarro et Kotter décrivent une méthode simple : rédiger une note qui résume ses missions, l'envoyer au chef pour validation, puis la reprendre point par point en face à face.

La note d'attentes tient sur une page. Il est recommandé d'y traiter quatre rubriques :

• Les priorités de la période : trois sujets au plus, classés par ordre d'importance.
• Ce que le chef veut savoir, et quand : les sujets à lui remonter tout de suite et ceux qui attendent le point régulier.
• Votre marge de manœuvre : ce que vous décidez seul et ce que vous lui soumettez avant d'agir.
• Le format des échanges : écrit ou oral, fréquence du point, selon ce que dit la fiche de lecture.

La démarche se déroule en quatre temps :

1. Rédiger la note à partir de la fiche de lecture.
2. L'envoyer au manager avant l'entretien.
3. La reprendre ensemble, point par point.
4. La relire à chaque changement de priorité.

La note sert aussi à exprimer vos propres attentes. Un chef très exigeant fixe parfois des objectifs irréalistes, qu'il faut ramener à ce qui est faisable. Autre point : la fiche et la note ne sont jamais figées. Les priorités d'un chef changent en cours d'année, et l'arrivée d'un nouveau chef oblige à tout reprendre.

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.