Réussir votre plan de communication projet

Plan de communication : l'outil indispensable du chef de projet

Dans l'écosystème complexe de la gestion de projet, le plan de communication projet représente bien plus qu'un simple document : c'est un outil de pilotage stratégique. Bien communiquer signifie délivrer la bonne information, à la bonne personne, au bon moment, dans le bon format et avec le bon support. Cette règle d'or guide tout chef de projet expérimenté dans l'élaboration de son plan d'action communication.

Dans le cas où peu de personnes doivent être informées, il est aisé de leur communiquer les éléments attendus. Les choses se corsent lorsque les interlocuteurs sont nombreux, éparpillés dans plusieurs services, avec des profils fort différents. Le plan de communication prend alors tout son intérêt. Il vous aide véritablement à maîtriser votre communication.

En contexte projet, définir les objectifs de communication s'articule autour de trois dimensions essentielles : la gouvernance projet, l'équipe opérationnelle et les parties impliquées externes. Cette approche tripartite permet d'élaborer en commun une stratégie cohérente qui sert les intérêts du projet tout en maintenant l'alignement avec les intérêts de l'entreprise.

Objectifs spécifiques à la gestion de projet

Décider quoi communiquer et auprès de qui dépend du rôle et de la position de chaque cible vis-à-vis du projet. Dans le cadre spécifique du management de projet, vos axes de communication doivent servir des objectifs opérationnels précis.

Voici des exemples d'objectifs :

• Aider à des prises de décisions
• Alerter sur des difficultés
• Informer de l'avancée d'un projet
• Obtenir un support
• Obtenir des ressources complémentaires
• S'assurer que rien n'est oublié
• Préparer le terrain pour conduire un changement
• ...

Au-delà de ces objectifs génériques, le plan de communication projet doit également répondre aux enjeux spécifiques de la méthodologie employée. En approche agile, la communication privilégiera des cycles courts et des feedbacks fréquents. En approche classique, le plan d'action sera plus structuré avec des jalons de communication formels alignés sur les phases du projet.

Cartographie des parties prenantes projet

Comme nous l'avons dit, l'audience potentielle est hétérogène. En gestion de projet, cibler efficacement les parties impliquées nécessite une approche structurée basée sur l'analyse de leur pouvoir et de leur intérêt.

Par exemple :

• l'équipe projet
• le sponsor du projet
• le comité de pilotage projet
• le comité de direction
• le client du projet (interne ou externe)
• les autres parties prenantes

Dans le contexte spécifique du management de projet, cette cartographie doit intégrer les rôles projet formalisés : le PMO (Project Management Office), les responsables de lots de travail, les experts métiers, et les utilisateurs clés. Chaque catégorie nécessite des outils de communication adaptés et un niveau d'information calibré.

Matrice pouvoir/intérêt pour prioriser votre communication

L'approche prévisionnelle de votre plan d'action communication s'appuie sur une matrice d'analyse permettant de :

• Gérer étroitement : sponsor et comité de pilotage (fort pouvoir, fort intérêt)
• Satisfaire : direction et clients internes (fort pouvoir, faible intérêt)
• Informer régulièrement : équipe projet et utilisateurs (faible pouvoir, fort intérêt)
• Surveiller : parties prenantes périphériques (faible pouvoir, faible intérêt)

Adaptation du contenu selon les phases projet

Vos objectifs sont à rapprocher des attentes des destinataires : que veulent-ils connaitre ? Il est important d'identifier le type d'information, le périmètre associé et le niveau de détail que chacun souhaite obtenir. Il n'est pas question de noyer ses partenaires et collaborateurs sous une montagne d'informations. En revanche, assurez-vous que les attentes de chaque partie soient satisfaites.

Autre paramètre à prendre en compte : la phase dans laquelle le projet se trouve. Selon son état d'avancement, les informations transmises sont différentes. Par exemple, le plan projet est communiqué au lancement, alors que le suivi budgétaire est partagé une fois la phase d'exécution démarrée.

Les types d'informations à communiquer

Voici une liste non exhaustive du contenu à transmettre :

• le tableau de bord de pilotage du projet
• le suivi budgétaire
• le suivi du planning (utiliser un macroplanning pour conserver une vision "de haut")
• le suivi des livrables
• les retards et autres difficultés rencontrées
• les risques mis à jour
• les décisions prises

Encore une fois, la teneur du message et sa forme dépendent de la cible et des objectifs assignés. Un sponsor souhaitera suivre les livrables à travers un tableau Excel détaillé. Les chefs de service prochainement impactés par des changements liés aux projets recevront, eux, une belle newsletter "vendeuse" des avancées successives. L'information de base étant la même. L'objectif étant d'obtenir l'adhésion de ces derniers.

En gestion de projet moderne, la communication externe prend une dimension stratégique, notamment pour les projets à fort impact organisationnel. Les outils de communication digitale (plateformes collaboratives, dashboards interactifs, outils de reporting automatisé) permettent aujourd'hui de maintenir un niveau d'information optimal tout en réduisant la charge administrative du chef de projet.

Méthodologie de construction du plan d'action

Pour rédiger votre document, rassemblez les informations en répondant aux questions suivantes :

Quoi ? Vos objectifs

Quels sont vos objectifs ? Pourquoi voulez-vous communiquer ? Dans le contexte projet, définir les objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes, Temporellement définis) garantit l'efficacité de votre plan d'action.

Qui ? Votre cible

Avec qui voulez-vous communiquer ? Pourquoi (de votre point de vue et du leur) ? Quelles informations allez-vous leur transmettre ? L'analyse des parties impliquées selon la méthode RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) clarifie les rôles et responsabilités en communication.

Où ? Les sources

Où allez-vous chercher les informations à transmettre ? En projet, les sources incluent les outils de gestion (MS Project, Jira, Trello), les systèmes de documentation (Confluence, SharePoint) et les rapports d'avancement.

Comment ? Les outils de transmission

Quels supports utiliser (papier, fichier informatique...) ? Quels canaux mobiliser pour les communiquer (par email, en réunion, par téléphone...) ? Le plan opérationnel doit intégrer les outils de communication spécifiques au projet : réunions de suivi, revues de sprint, gates reviews, steering committees.

Par qui ? Le responsable de la communication projet

Qui est chargé de préparer et transmettre les informations ? Ce rôle n'est pas dévolu au chef de projet uniquement. Des membres de l'équipe, le sponsor ou autres peuvent prendre la parole suivant l'audience et le sujet.

Quand et combien ? Le rythme des communications

A quel moment et à quelle fréquence ? Toutes les semaines ? Tous les mois ? Après un événement identifié ? etc.

Le choix des moyens de communication doit se faire à la lumière du budget financier et humain que vous pouvez consacrer à cette partie. C'est bien-sûr un paramètre à prendre en compte dès la préparation du plan.

Conclusion : La communication, facteur clé de succès projet

Un plan de communication projet robuste constitue l'épine dorsale d'une gestion de projet efficace. En appliquant cette méthodologie structurée et en adaptant les outils de communication aux spécificités de votre contexte projet, vous maximisez vos chances de succès. N'oubliez pas : dans le management de projet moderne, la communication n'est pas une activité annexe mais un processus central qui conditionne la performance globale. Investir dans un plan d'action communication solide, c'est investir dans la réussite de votre projet.

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.