Modèle de Burke & Litwin : établir les relations de cause à effet dans le processus du changement

Maj le 15/09/2019 par Raphaële GRANGER

Certains facteurs entrant en compte dans le processus de changement sont parfois négligés, ce qui peut entraîner un échec de la transformation. Le modèle de Burke et Litwin permet de mieux identifier les interactions entre ces différents facteurs, les comprendre et agir en conséquence.

 

Cette matrice relativement complexe offre une stratégie de réflexion et d'analyse pointue dans le cadre de la gestion du changement . Toutefois, le succès de l'analyse dépend de l'aptitude à identifier et définir les 12 différents éléments du modèle ainsi que de la collaboration entre managers et collaborateurs pour implémenter les nouvelles stratégies et atteindre les objectifs.

Pour implémenter un plan d'action efficace, il est essentiel de diagnostiquer finement les problèmes au préalable. En gestion du changement, il est crucial d'identifier en premier lieu le niveau implémentant ladite transformation, puis analyser précisément la source exacte de cette dernière afin de prévenir/limiter les résistances .

Une fois cette dernière repérée, il sera alors possible d'étudier dans quelle mesure cela peut affecter les autres éléments de la matrice. Alors seulement un plan d'action efficace pourra être dessiné et mis en place.

    

Qu'est-ce que le modèle de Burke et Litwin ?

Cette approche - nommée parfois modèle causal de la performance organisationnelle et du changement organisationnel - est un outil de gestion du changement et des comportements. Elle tient son nom de ses 2 fondateurs, W. Warner Burke et Groege H. Liwin, consultants en gestion du changement, qui la développèrent dans les années 60.

Le modèle permet d'analyser et évaluer les dimensions organisationnelles et environnementales nécessaires à un changement réussi, identifier les liens de cause à effet entre ces différentes dimensions et apporter les éventuels ajustements dans un objectif d'amélioration de la performance.

Il s'articule autour de 12 éléments organisationnels composant tout changement, divisés en 3 grands groupes :

  • Facteurs transformationnels : ils sont relatifs à l'entreprise dans son entièreté - les processus et caractéristiques organisationnels de cette dernière (illustrés par la culture dite "corporate"). Tout changement ici a des conséquences majeures sur toute la structure de l'organisation voire sur l'entreprise dans sa globalité.
  • Facteurs transactionnels : relatifs à l'organisation de l'entreprise en elle-même, ils concernent les activités quotidiennes au sein de l'entreprise et la cohésion existant entre ces dernières - Qui fait quoi, qui est responsable de quoi et comment les différents services et la communication entre ces derniers sont-ils structurés ? Les items présents dans ce groupe sont tous influencés par la structure même de l'entreprise et son mode de management.
  • Facteurs de performance : tout ce qui a trait à la performance individuelle et collective - rentabilité, production, satisfaction client, etc. Des éléments impactés par des facteurs aussi bien transformationnels que transactionnels.

Facteurs auxquels se rajoute un feedback entre la performance organisationnelle et l'environnement extérieur qu'elle peut directement impacter et vice versa.

Certains éléments d'un processus de changement sont parfois négligés. Ce qui peut avoir des conséquences négatives tant pour l'entreprise que pour ses employés. Le modèle démontre que tous ces items sont interconnectés, ont une influence certaine les uns sur les autres et qu'il est important d'en prendre conscience pour réussir une quelconque transformation.

Points forts et limites

Comme toute approche, le modèle - qui sert majoritairement de guide dans la gestion optimale du changement - possède certains avantages, parmi lesquels :

  • principaux facteurs de changement passés en revue ,
  • vue d'ensemble des différentes connexions et impacts , mise en relief des relations de cause à effet ,
  • mise en évidence de l' impact de l'environnement  externe sur les différentes dimensions de l'entreprise,
  • distinction entre facteurs organisationnels et transformationnels .

La matrice demeure toutefois relativement complexe à utiliser.

 

Burke Litwin Model min  

Comment utiliser cette approche ?

Les 12 éléments du modèle sont interconnectés. Tout changement au niveau de l'un d'eux a des répercussions sur un ou plusieurs autres éléments - voire sur tous.

La démarche consiste à recueillir - à l'aide de questions clés - des informations factuelles et concrètes auprès des principaux acteurs de l'entreprise pour chacun des éléments de la matrice, puis de les synthétiser dans un rapport. Cette synthèse peut alors servir de base pour définir quel élément est rattaché à quel interlocuteur - ou manager - et permettre ainsi à ce dernier une meilleure appréhension des questions de gestion du changement et de la performance.

Les 12 éléments du modèle

Environnement externe

C'est, selon le modèle, le facteur le plus influent sur le changement au sein d'une entreprise. Il englobe l'économie, la concurrence, les comportements des clients, la législation, etc. Des éléments sur lesquels l'entreprise n'a aucune prise.

Les questions clés :
  • Quels sont les facteurs déterminants extérieurs ?
  • De quelle manière peuvent-ils impacter l'entreprise ?
  • Cette dernière a-t-elle identifié ces facteurs comme potentiellement impactants pour elle ?
  • Si oui, dans quelle mesure ?

Mission et stratégie

Cela concerne les objectifs de l'entreprise ainsi que les processus mis en place dans le but d'atteindre ces derniers. Ces éléments sont définis au plus haut niveau de l'organisation. Il est conseillé de s'assurer régulièrement qu'ils sont cohérents avec les différents postes et tâches confiés aux collaborateurs.

Les questions clés :
  • Quelle vision de la mission et la stratégie de l'entreprise a le top management ?
  • Ces dernières sont-elles clairement et précisément définies ?
  • Quelle est la perception des employés quant à ces 2 questions ?

Leadership

Il s'agit des postes à responsabilités occupés par les autres cadres et managers de l'entreprise. Ces derniers doivent être capables de partager une vision et motiver leurs troupes.

Les questions clés :
  • Qui définit la stratégie globale de l'entreprise ? Qui sont les modèles ?
  • Quel type de leadership est implémenté au sein de l'organisation ?
  • Quelles sont les perspectives des salariés ?

Culture de l'entreprise

Chaque entreprise a sa propre culture. Exprimée moins formellement que la mission et la stratégie, la culture est toutefois présente au quotidien. Elle fait partie de l'identité de l'organisation.

Les questions clés :
  • Quelles sont les valeurs de l'organisation ?
  • Quels principes généraux, règles, habitudes explicites et implicites régissent l'entreprise ?

Structure

Il est ici question de la structure hiérarchique de l'entreprise : comment s'articule-t-elle, quels sont les différents services, les degrés de responsabilité, les canaux de communication, etc. ?

Les questions clés :
  • Comment s'articulent et s'organisent les différents postes et niveaux de responsabilité ?
  • Quels sont les canaux de communication internes formels ?

Pratiques managériales

Cela concerne tous les comportements, les modes de management , les pratiques des différents managers dont la mission première est généralement de mettre en place la stratégie définie.

Les questions clés :
  • Les managers suivent-ils la stratégie de l'entreprise ?
  • Comment orchestrent-ils les ressources humaines et matérielles à leur disposition ?
  • Quel est leur style de management ?
  • Quelles sont leurs relations avec leurs collaborateurs ?

Systèmes

Cela concerne les différentes procédures et politiques de l'entreprise, ce qui est mis en place pour accompagner les salariés dans leurs missions.

Les questions clés :
  • Quelles sont les procédures de l'organisation ? 
  • Quels systèmes d'évaluation et de reconnaissance sont mis en place ?
  • Quels outils de gestion des RH, plannings, projets, etc. ?  
  • Quels services informatiques ? 

Ambiance de travail

Il est ici question de l'environnement et des conditions de travail des salariés de l'entreprise, de l'ambiance au sein d'une équipe, d'un service, etc.

Les questions clés :
  • Quelles sont les impressions générales des employés sur la qualité de l'ambiance de travail ?
  • Quelles sont les relations entre collègues d'une même équipe et entre individus de services différents ?
  • Les collaborateurs se sentent-ils reconnus à leur juste valeur ? Valorisés ? 
  • Sont-ils heureux au travail ?

Missions confiées et compétences individuelles

Cet élément concerne les tâches individuelles confiées et la pertinence de la mission quant aux compétences du collaborateur.

Les questions clés :

Valeurs et besoins individuels

Il est question des attentes et exigences des collaborateurs en termes de salaires, équilibre entre vie privée et vie professionnelle, rôle et responsabilités au sein de l'entreprise.

Les questions clés :
  • Quelles sont les valeurs des salariés en termes de travail ? 
  • Qu'est-ce qui pourrait augmenter leur satisfaction au travail ?
  • Quelles sont leurs attentes en termes de responsabilités ?
  • Sont-ils satisfaits de la qualité de leur travail ?

Motivation

Plus les employés sont motivés , plus ils sont prêts à s'investir dans l'entreprise. Il est ainsi ici question de la pertinence et l'accueil des objectifs fixés, de ce qui motive, donne sens et inspire les collaborateurs.

Les questions clés :
  • Les salariés sont-ils suffisamment motivés pour agir adéquatement et efficacement dans le sens de la stratégie fixée ?
  • Quels sont les différents moteurs de motivation ?
  • À quel degré les collaborateurs s'impliquent-ils dans les projets ? Dans la vie de l'entreprise ?

Performance individuelle et collective

On parle ici de performance non seulement individuelle, mais également collective.

Les questions clés :
  • Quel est le degré de performance en termes de productivité, satisfaction client, qualité, etc. ?
  • Quels sont les facteurs de performance individuelle ?
  • L'entreprise a-t-elle un turnover élevé ?
  • Quel est le niveau d'innovation ? 

Une fois tous ces éléments finement analysés et les interactions identifiées, il est alors temps de passer à l'action, notamment à l'aide d'un plan d'action .

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