Le management de transition : les conditions de réussite d’une mission en entreprise

Maj le 17/12/2019 par Catherine Liberatore

Une mission de management de transition n’est pas anodine. Elle a vocation à créer un impact en entreprise. Et, en toute logique, le dirigeant est en attente de résultat(s)...

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L’intervention est vouée à produire une transformation dans la vie de l’entreprise. Elle peut être unique dans son histoire, mais elle n’en demeure pas moins stratégique.

Les enjeux sont donc importants : il s’agira de la part du dirigeant de manifester une réelle volonté de solutionner une problématique majeure ou un enjeu crucial qui toucheront ses équipes, son organisation.

Le dirigeant a des exigences légitimes. Il est en situation complexe, délicate, voire d’urgence. Il sait qu’il lui faut opérer des changements. Il a un besoin d'intervention extérieure, rapide et opérationnelle pour gagner en agilité. L’opération a un coût. Elle bouscule les habitudes. Des choix seront à opérer.

Le manager de transition se doit de répondre aux attentes et rendre la transition sereine. Immédiatement actif car très expérimenté, il va se consacrer totalement à la mission confiée. Toutefois, le succès de la mission ne s’arrête pas là. Des composantes essentielles sont à prendre en considération, avant même la remise de la lettre de mission afin de rendre l’intervention "successfull" en interne, en externe.

Mais quels sont les éléments qui vont conditionner son succès ?

1. La gouvernance.

Le premier point de succès tient à l’annonce de l’arrivée du manager de transition au sein de l’entreprise.

Une intégration sensible dans un contexte délicat où l’attente de résultats est particulièrement forte : elle nécessite une communication claire sur la mission attribuée.

La stabilité de l’organisation de l’entreprise, le temps de la mission et la suite de celle-ci, en dépend.

En cours de mission, la gouvernance est modifiée. Il est du ressort du dirigeant de présenter le manager de transition dans sa capacité à organiser et à restructurer l’environnement de l’entreprise en contexte complexe. Il le décrit également comme étant intégré pour superviser et animer le projet de transformation, dans l’attente de résultats précis.

2. L’humain.

  • La rencontre.  

    Tout commence par une rencontre. Elle a son importance car elle est empreinte de confiance à installer entre le dirigeant et le manager. Le premier confie une mission cruciale à un intervenant extérieur et en attend des résultats.  Le second doit pouvoir mener sa mission dans les meilleures conditions d’avancement. L’ensemble des deux forme un binôme au but commun : la réussite du projet.

  • La communication. 

    La clé de succès résulte de la perception de l’arrivée du manager de transition par les équipes en place. Pour qu’elle soit positive, la communication sur le bon positionnement du manager vis-à-vis de l’interne est à réfléchir. L’intégration a tout intérêt à être présentée comme celle d’un collaborateur à part entière. La transparence facilite la compréhension des enjeux et de la nécessité de faire appel à une ressource externe, dont le rôle, le champ d’action et le pouvoir de décision sont à préciser.

  • La relation de travail.

     Sans la collaboration de l’équipe existante, le manager de transition ne peut mener sa mission dans les meilleures conditions. Son intégration commence par ce qu’il en fera. La distance établie avec les équipes, sa capacité d’écoute, de transmission et de partage, ses compétences relationnelles, son rôle dans l’information ascendante, sa sensibilité aux valeurs de l’entreprise mèneront à la bonne conduite du projet nécessitant la mobilisation des ressources clés de l’entreprise.

3. Le mode projet.

Mettre en œuvre la mission selon la conduite d’un projet est source de réussite. Préparer, organiser, animer, suivre : le manager de transition réussit s’il bénéficie d’une certaine marge de manœuvre, s’il a la capacité à déranger et à imposer les meilleures solutions pour l’entreprise, voire à faire accepter ses choix. A priori, il agit dans l’intérêt de l’entreprise du fait de son caractère d’indépendant : il est en dehors de tout lien hiérarchique avec le dirigeant. Il est extérieur au contexte et aux conflits internes. Son but demeure celui d’atteindre les résultats formulés en préservant l'entreprise.

  • La préparation de l’intervention .

    Elle tient à la prise en compte de la situation initiale, du contexte, de la culture, des objectifs attendus, de l’impact souhaité pour une formalisation dans le cahier des charges de la mission.

  • Le cadrage de la mission.

    Les paramètres fondamentaux dans le choix du manager de transition sont le cadre de la mission et ses objectifs. Ici, l’expérience de ce professionnel est capitale : elle lui assure de présenter un rapide état des lieux en démarrage de mission et de gérer le projet efficacement.

    La réussite de la prise en main de la mission est également fonction de l’orientation à suivre. Celle-ci permet de définir le périmètre d’intervention :

    • - plan hiérarchisant et détaillant les actions prioritaires, les résultats escomptés et un planning,
    • - courte phase d’intégration pour rencontrer les acteurs de la mission,
    • - objectifs généraux précisés en objectifs opérationnels et liste des attentes globales.

    Le cadrage de la mission est transcrit dans un document de référence qui sert à la gestion du projet. Il est validé par le dirigeant.

  • L’animation du projet.

    Le pilotage des équipes, leur coordination et l’impulsion nécessaires sont menés dans le respect des valeurs de l’entreprise et de la feuille de route, en accord avec la stratégie définie.

  • Le suivi de l’avancement du projet.

    Les indicateurs de performance auront été définis en début de mission. Ces éléments d’analyse vérifient l’atteinte des objectifs. Ils sont transcrits dans la feuille de route de l’intervention. Ils démontrent la proactivité du manager de transition tout au long de l’avancée du projet.

4. La création de valeur.  

Le manager de transition s’engage. Même s’il s’inscrit sur une durée limitée (par rapport à un recrutement traditionnel), il n’en demeure pas moins qu’il est dans une « logique de contribution », jusqu’au bout de sa mission.

  • - Tout d’abord, en réalisant la mission confiée par une série de recommandations et de suivi dans l’optique de faire progresser le contexte managérial, social, humain de l’entreprise.

  • - Ensuite, son action tient également aux engagements identifiés, identifiables, voire chiffrés, contrôlables. Il est en principe dans un axe d'obtention de résultat.

  • - Enfin, appuyé du diagnostic et de la stratégie définie, il assure, au plus près et continuellement, l’alignement de la mission sur les objectifs. Sont ainsi planifiées des revues des principales actions en cours, ou achevées.Les points bloquants de la conduite de la mission y sont également identifiés et analysés et les solutions adéquates sont décidées.

    Le budget alloué à l’intervention est d’ailleurs à mettre au regard du retour sur investissement obtenu.

5. Et ensuite …

Le succès d’une mission de management de transition ne s’arrête pas au départ du manager missionné. Bien au contraire. Il est capital d’anticiper la période “post-mission”. 

La mission aura généré une transformation importante au sein de l’entreprise et nécessitera du temps supplémentaire. La mission achevée doit donc laisser l’organisation dans les meilleures conditions pour poursuivre le changement engagé.

Alors qu’il aura travaillé à fédérer les équipes, le manager assure avec l’entreprise cliente le relai, autrement dit, il prépare et facilite l’intégration de son successeur.

A cet effet, la transmission est assurée par :

  • la participation active du manager à la sélection,
  • l’organisation de la passation entre le manager et le successeur par une période de recouvrement,
  • un rapport de fin de mission. Il y transmet dans cet état des lieux de résultat les gains atteints, les points de vigilance, les recommandations ultimes pour la suite. Il aura également identifié les prochaines étapes. Ce rapport peut être co-rédigé par le manager de transition et son remplaçant.
  • la transmission d’une feuille de route et des dossiers nécessaires à la poursuite des actions,
  • une réunion de bilan de fin de mission.

Le succès de la mission ne tient pas seulement en la réussite d’un contrat de service et en la performance de process.
Il tient également en la qualité de l’immersion dans la structure.

Un management performant ne résulte pas uniquement d’une réponse opérationnelle aux enjeux de la mission. Mais également à la compréhension rapide du fonctionnement, à la prise de repères et à la capacité d’appréhension opérationnelle des problématiques.

Seul un manager de transition aguerri peut garantir cette capacité.

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Auteur - Catherine Liberatore -        

Catherine exerce dans les domaines du marketing et de la communication depuis 27 ans, que ce soit dans les grands groupes, dans des structures moyennes ou plus réduites. Elle aime être au cœur des projets, accompagner les dirigeants et les équipes pour obtenir les résultats attendus.

Depuis maintenant 3 ans, elle accompagne les entreprises dans la mise en place de leurs stratégies marketing et communication en tant que fonction support externalisée.

Cet article est référencé dans : Recruter un manager de transition


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