Pourquoi et comment faire appel à un manager de transition ?

Rédigé par l'équipe de Manager GO! - Mis à jour le 22/06/2022

Ce qu'il faut connaître du management de transition : son fonctionnement, les cas d'application, les enjeux. Et comment recruter de tels profils.

Qu’est-ce que le management de transition ?

Ce dispositif consiste à faire appel à un manager spécialisé dans un domaine bien spécifique pour répondre à une problématique interne ponctuelle et/ou inédite.

Le manager de transition a pour rôle de mettre en place des changements visant à améliorer les performances et la compétitivité d’une entreprise. Il occupe, pour le temps de sa mission, la place d’un dirigeant ou d’un manager opérationnel de la structure.

Recrutement : profil de ces cadres de "haut vol"

Le manager de transition se caractérise par sa forte expérience dans son secteur d’activité mais également par les compétences clés que son ancienneté lui confère. Il s’agit encore bien souvent de profils masculins et séniors, bien que la fonction soit aujourd’hui accessible à des personnes plus jeunes et se féminise d’année en année.

Profil d'un manager de transition Certaines compétences sont nécessaires pour définir un bon manager de transition. Ce doit être une personne adaptable dans la mesure où il devra être opérationnel immédiatement dans les entreprises qu’il intégrera. Il est essentiel qu’il soit doté d’un bon relationnel , de façon à fédérer ses équipes autour du projet pour lequel il interviendra. Par ailleurs, sa disponibilité, sa réactivité et ses compétences pédagogiques détermineront sa capacité à manager avec talent. Sa résistance au stress est également primordiale, dans la mesure où il devra agir dans un environnement inconnu et qui manquera certainement de stabilité. Enfin, sa maîtrise du secteur d’activité dans lequel il intervient favorisera ses chances de réussite.

En quoi la transition est-elle différente de l’intérim ?

Le manager de transition intervient dans le cadre d’une problématique ponctuelle et délimitée dans le temps. Il n’a pas pour objectif d’intégrer l’entreprise sur le long terme .

A l’inverse, l’intérim est un moyen pour la personne qui y a recours d’intégrer une entreprise pour y faire ses preuves, souvent dans l’espoir d’aboutir à la signature d’un CDI.

Par ailleurs, le manager de transition intervient dans le but d’atteindre un résultat bien précis et déterminé en amont quand le rôle d’un intérimaire est d’effectuer un remplacement ou de soutenir la suractivité ponctuelle de l’entreprise.

Pourquoi recruter un manager de transition ?

Recruter un manager de transition

Le manager de transition est sollicité dans le cas de changements conséquents et impactant. Cet intervenant apporte ses compétences pour traiter une problématique nouvelle pour la structure.

Il a la capacité de se mettre en action et d’être immédiatement opérationnel dans son poste, sans avoir recours à une période d’intégration. Son adaptabilité et son efficacité rapide contribuent à sa valeur ajoutée pour l’entreprise.

Un certain nombre de situations nécessitent l’intervention d’un manager de transition, parmi lesquelles :

  • Une situation de crise
  • La recherche de développement de la performance de l’entreprise
  • Le développement d’une activité nouvelle au sein de la structure
  • La transformation du fonctionnement organisationnel
  • Une volonté de développer les compétences en interne
  • Le remplacement temporaire d'un cadre supérieur

Avantages et limites du manager de transition pour le recruteur

Faire appel à un manager de transition présente l’avantage d’avoir à disposition les compétences clés d’un expert face à une situation complexe et souvent méconnue par l’entreprise. Des compétences qu'elle ne possède pas forcément en interne. C’est un excellent soutien à la création de valeur et au développement de la performance .

Par ailleurs, l'expert recruté est focalisé sur sa mission et ses objectifs , il ne doit pas composer avec des tâches à mener en parallèle comme pourrait l'être une ressource interne.

C'est également une solution rapide à mettre en place pour remplacer temporairement un dirigeant ou un cadre de direction en attendant un prochain recrutement externe ou interne .

Enfin libre de toute influence interne (politique...), l'intervention d'un profil externe peut être salutaire dans la gestion du changement.

Le manager de transition occupe néanmoins une position complexe dans l’entreprise . Sa réussite dépend de sa capacité à fédérer les collaborateurs autour du projet en cours et à légitimer son intervention. Les salariés insatisfaits chercheront sans nul doute à le mettre en difficulté s’ils ne trouvent pas leur compte rapidement.

Le statut de ces managers

Cette profession peut s'exercer sous plusieurs statuts :

  • Le portage salarial : il offre la possibilité d’associer la qualité d’indépendant au statut de salarié. Il donne accès au régime de protection sociale d’un salarié tout en favorisant l’ entrepreneuriat .
  • La mission en free-lance  : le manager de transition est ici totalement indépendant, il revient à sa charge de démarcher les entreprises pour lesquelles il souhaiterait travailler.
  • Le CDD : Le manager de transition est alors salarié de l’entreprise, avec tous les avantages que cela comporte, pour une durée délimitée dans le temps.

    A noter que vous pouvez recruter un manager expert par l'intermédiaire d'un cabinet de transition . Ces derniers placent des profils pointus dans des entreprises qui en ont besoin, pour le temps de leur mission.

Comment se déroule une mission type ?

Chaque intervention d’un manager de transition en entreprise nécessite le respect d’un certain nombre d’étapes essentielles :

  1. Il s’agit avant tout pour l’entreprise de définir précisément son besoin pour ce projet en lui donnant un cadre, un délai de réalisation et un domaine de compétences exigées dans le secteur d’activité qui lui est propre.
  2. L’entreprise doit ensuite choisir le partenaire idéal à l’accomplissement de ce projet . Ce doit être une personne d’expérience avec une maîtrise parfaite du secteur d’activité. Il peut être souhaitable de passer par l'intermédiaire d'un cabinet de transition pour sélectionner le bon profil. Les formalités juridiques sont effectuées : rédaction et signature de contrats.
  3. Une fois la collaboration validée, le cadre expert est accueilli dans la structure .
  4. Commence alors la mission. Suivant les cas, le manager de transition réalise un diagnostic interne et externe afin de s’assurer d’orienter le projet dans la bonne direction. Il conduit le projet confié, réalise et assure un suivi des actions mises en place .
  5. Avant de clôturer le projet, le manager de transition évalue les résultats du plan d’action afin d’en mesurer l’efficacité.

 

Nombreuses sont les entreprises qui font appel à un manager de transition dans le cas de problématiques nouvelles et non maitrisées en interne. C’est une collaboration en confiance avec des experts qui s’assurent que les solutions apportées auront un impact positif sur la pérennité et le bon développement stratégique de la structure.

Conditions de réussite d'une mission de management de transition

Par Catherine Liberatore 

Une mission de management de transition n’est pas anodine. Elle a vocation à créer un impact en entreprise. Et, en toute logique, le dirigeant est en attente de résultat(s)...

L’intervention est vouée à produire une transformation dans la vie de l’entreprise. Elle peut être unique dans son histoire, mais elle n’en demeure pas moins stratégique.

Les enjeux sont donc importants : il s’agira de la part du dirigeant de manifester une réelle volonté de solutionner une problématique majeure ou un enjeu crucial qui toucheront ses équipes, son organisation.

Le dirigeant a des exigences légitimes. Il est en situation complexe, délicate, voire d’urgence. Il sait qu’il lui faut opérer des changements. Il a un besoin d'intervention extérieure, rapide et opérationnelle pour gagner en agilité. L’opération a un coût. Elle bouscule les habitudes. Des choix seront à opérer.

Le manager de transition se doit de répondre aux attentes et rendre la transition sereine. Immédiatement actif car très expérimenté, il va se consacrer totalement à la mission confiée. Toutefois, le succès de la mission ne s’arrête pas là. Des composantes essentielles sont à prendre en considération, avant même la remise de la lettre de mission afin de rendre l’intervention "successfull" en interne, en externe.

Mais quels sont les éléments qui vont conditionner son succès ?

1. La gouvernance.

Le premier point de succès tient à l’annonce de l’arrivée du manager de transition au sein de l’entreprise.

Une intégration sensible dans un contexte délicat où l’attente de résultats est particulièrement forte : elle nécessite une communication claire sur la mission attribuée.

La stabilité de l’organisation de l’entreprise, le temps de la mission et la suite de celle-ci, en dépend.

En cours de mission, la gouvernance est modifiée. Il est du ressort du dirigeant de présenter le manager de transition dans sa capacité à organiser et à restructurer l’environnement de l’entreprise en contexte complexe. Il le décrit également comme étant intégré pour superviser et animer le projet de transformation, dans l’attente de résultats précis.

2. L’humain.

  • La rencontre.  

    Tout commence par une rencontre. Elle a son importance car elle est empreinte de confiance à installer entre le dirigeant et le manager. Le premier confie une mission cruciale à un intervenant extérieur et en attend des résultats.  Le second doit pouvoir mener sa mission dans les meilleures conditions d’avancement. L’ensemble des deux forme un binôme au but commun : la réussite du projet.

  • La communication. 

    La clé de succès résulte de la perception de l’arrivée du manager de transition par les équipes en place. Pour qu’elle soit positive, la communication sur le bon positionnement du manager vis-à-vis de l’interne est à réfléchir. L’intégration a tout intérêt à être présentée comme celle d’un collaborateur à part entière. La transparence facilite la compréhension des enjeux et de la nécessité de faire appel à une ressource externe, dont le rôle, le champ d’action et le pouvoir de décision sont à préciser.

  • La relation de travail.

     Sans la collaboration de l’équipe existante, le manager de transition ne peut mener sa mission dans les meilleures conditions. Son intégration commence par ce qu’il en fera. La distance établie avec les équipes, sa capacité d’écoute, de transmission et de partage, ses compétences relationnelles, son rôle dans l’information ascendante, sa sensibilité aux valeurs de l’entreprise mèneront à la bonne conduite du projet nécessitant la mobilisation des ressources clés de l’entreprise.

3. Le mode projet.

Mettre en œuvre la mission selon la conduite d’un projet est source de réussite. Préparer, organiser, animer, suivre : le manager de transition réussit s’il bénéficie d’une certaine marge de manœuvre, s’il a la capacité à déranger et à imposer les meilleures solutions pour l’entreprise, voire à faire accepter ses choix. A priori, il agit dans l’intérêt de l’entreprise du fait de son caractère d’indépendant : il est en dehors de tout lien hiérarchique avec le dirigeant. Il est extérieur au contexte et aux conflits internes. Son but demeure celui d’atteindre les résultats formulés en préservant l'entreprise.

  • La préparation de l’intervention .

    Elle tient à la prise en compte de la situation initiale, du contexte, de la culture, des objectifs attendus, de l’impact souhaité pour une formalisation dans le cahier des charges de la mission.

  • Le cadrage de la mission.

    Les paramètres fondamentaux dans le choix du manager de transition sont le cadre de la mission et ses objectifs. Ici, l’expérience de ce professionnel est capitale : elle lui assure de présenter un rapide état des lieux en démarrage de mission et de gérer le projet efficacement.

    La réussite de la prise en main de la mission est également fonction de l’orientation à suivre. Celle-ci permet de définir le périmètre d’intervention :

    • - plan hiérarchisant et détaillant les actions prioritaires, les résultats escomptés et un planning,
    • - courte phase d’intégration pour rencontrer les acteurs de la mission,
    • - objectifs généraux précisés en objectifs opérationnels et liste des attentes globales.

    Le cadrage de la mission est transcrit dans un document de référence qui sert à la gestion du projet. Il est validé par le dirigeant.

  • L’animation du projet.

    Le pilotage des équipes, leur coordination et l’impulsion nécessaires sont menés dans le respect des valeurs de l’entreprise et de la feuille de route, en accord avec la stratégie définie.

  • Le suivi de l’avancement du projet.

    Les indicateurs de performance auront été définis en début de mission. Ces éléments d’analyse vérifient l’atteinte des objectifs. Ils sont transcrits dans la feuille de route de l’intervention. Ils démontrent la proactivité du manager de transition tout au long de l’avancée du projet.

4. La création de valeur.  

Le manager de transition s’engage. Même s’il s’inscrit sur une durée limitée (par rapport à un recrutement traditionnel), il n’en demeure pas moins qu’il est dans une « logique de contribution », jusqu’au bout de sa mission.

  • - Tout d’abord, en réalisant la mission confiée par une série de recommandations et de suivi dans l’optique de faire progresser le contexte managérial, social, humain de l’entreprise.

  • - Ensuite, son action tient également aux engagements identifiés, identifiables, voire chiffrés, contrôlables. Il est en principe dans un axe d'obtention de résultat.

  • - Enfin, appuyé du diagnostic et de la stratégie définie, il assure, au plus près et continuellement, l’alignement de la mission sur les objectifs. Sont ainsi planifiées des revues des principales actions en cours, ou achevées.Les points bloquants de la conduite de la mission y sont également identifiés et analysés et les solutions adéquates sont décidées.

    Le budget alloué à l’intervention est d’ailleurs à mettre au regard du retour sur investissement obtenu.

5. Et ensuite …

Le succès d’une mission de management de transition ne s’arrête pas au départ du manager missionné. Bien au contraire. Il est capital d’anticiper la période “post-mission”. 

La mission aura généré une transformation importante au sein de l’entreprise et nécessitera du temps supplémentaire. La mission achevée doit donc laisser l’organisation dans les meilleures conditions pour poursuivre le changement engagé.

Alors qu’il aura travaillé à fédérer les équipes, le manager assure avec l’entreprise cliente le relai, autrement dit, il prépare et facilite l’intégration de son successeur.

A cet effet, la transmission est assurée par :

  • la participation active du manager à la sélection,
  • l’organisation de la passation entre le manager et le successeur par une période de recouvrement,
  • un rapport de fin de mission. Il y transmet dans cet état des lieux de résultat les gains atteints, les points de vigilance, les recommandations ultimes pour la suite. Il aura également identifié les prochaines étapes. Ce rapport peut être co-rédigé par le manager de transition et son remplaçant.
  • la transmission d’une feuille de route et des dossiers nécessaires à la poursuite des actions,
  • une réunion de bilan de fin de mission.

Le succès de la mission ne tient pas seulement en la réussite d’un contrat de service et en la performance de process.
Il tient également en la qualité de l’immersion dans la structure.

Un management performant ne résulte pas uniquement d’une réponse opérationnelle aux enjeux de la mission. Mais également à la compréhension rapide du fonctionnement, à la prise de repères et à la capacité d’appréhension opérationnelle des problématiques.

Seul un manager de transition aguerri peut garantir cette capacité.

 

auteur2

Dernière partie (les conditions de réussite) rédigée par Catherine Liberatore -        

 

Catherine exerce dans les domaines du marketing et de la communication depuis 27 ans, que ce soit dans les grands groupes, dans des structures moyennes ou plus réduites. Elle aime être au cœur des projets, accompagner les dirigeants et les équipes pour obtenir les résultats attendus.

Depuis maintenant 3 ans, elle accompagne les entreprises dans la mise en place de leurs stratégies marketing et communication en tant que fonction support externalisée.

 

 



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