Définir une politique salariale et un système de rémunération

Qu’est-ce que la politique salariale d’une entreprise ?

La politique de rémunération définit des règles de fixation de l’ensemble des éléments de rémunération de l’entreprise. Des règles indispensables pour se prémunir des risques de dérives, insatisfactions et erreurs, inévitables lorsque les négociations individuelles déterminent seules les rémunérations, sans stratégie ni ligne directrice.

Quels sont les enjeux ?

L’un des principaux postes de charges de l’entreprise et le cœur de la relation salariale : le pouvoir d’achat, la satisfaction et l’engagement des salariés.

Appliquer automatiquement une grille de salaires conventionnelle est une première approche, mais insuffisante.

Bâtir une politique de rémunération consiste à définir des critères et outils propres à l’entreprise afin de fixer et faire évoluer les rémunérations en cohérence avec ses contraintes et objectifs.

Les objectifs de la politique de rémunération

Toute la difficulté est de concilier des objectifs et impératifs parfois contradictoires.

Des contraintes de :

• Légalité : Code du Travail et Conventions Collectives encadrent strictement les questions salariales.
• Maîtrise de la masse salariale en fonction des résultats de l’entreprise et des fluctuations de législation.
• Equité : la politique de rémunération doit être perçue comme juste en interne.
• Compétitivité : les rémunérations ne peuvent être fixées indépendamment du marché externe, au risque d’avoir du mal à recruter et fidéliser, d’impacter la rentabilité.

Des opportunités

La politique de rémunération peut appuyer la stratégie de l’entreprise en contribuant à :

• Attirer et fidéliser les talents ,
• Motiver les salariés ,
• Faciliter la mobilité interne .

Mais n’en attendez pas trop. Si une politique salariale non-compétitive est immédiatement pénalisante, l’inverse n’est pas vrai : la rémunération n’est pas la réponse-miracle à toutes vos problématiques RH.

Les outils : éléments de rémunération et leviers

Bâtir une politique de rémunération c’est choisir, définir et articuler différents éléments de rémunération. Aucun choix n’est meilleur dans l’absolu : ils doivent être évalués en fonction de la culture d’entreprise, son contexte, ses métiers.

Définir des packages de rémunération

• La rémunération fixe

  Le salaire de base (auquel s’ajoutent d’éventuelles primes fixes : ancienneté…) récompense les compétences utiles, reflète la valeur du marché, valorise un potentiel, cherche à fidéliser le collaborateur.

• La rémunération variable

  • - Elle peut être légalement imposée : majorations de nuit, heures supplémentaires…
  • - Sur objectifs, récurrente ou ponctuelle, elle est optionnelle et un levier de performance à court-terme. Pour être efficace elle doit être corrélée à des objectifs SMART , ni inatteignable ni automatique.

• Les éléments différés et périphériques

  Ils permettent d’optimiser le pouvoir d’achat du salarié en minimisant le coût pour l’entreprise, grâce à desavantages fiscaux.Et, pour certains, de valoriser des statuts et/ou fidéliser sur le long terme.

  Leur limite : ils sont plus difficilement perçus comme une véritable rémunération par les salariés.

  Rémunération différée : participation, intéressement, PEE, PERCO, CET, stock-options…

  Eléments périphériques : mutuelle-prévoyance, retraite, chèques-restaurants, congés extra-légaux, dotation CE, voiture…

Placer le curseur entre collectif et individualisation

L’enjeu ? Trouver le bon équilibre pour motiver individuellement sans casser le collectif.

• Les augmentations collectives compensent l’inflation. Individuelles , elles valorisent prises de responsabilités et évolution des compétences.
• Le variable individuel pousse à s’approprier ses objectifs, être plus performant. Indexé sur les résultats d’équipe il valorise l’implication dans le collectif. Son impact ne sera pas le même exprimé en montant fixe ou en % de salaire.

Construire une politique de rémunération

Travaillez 4 étapes-clés en mode projet impliquant des représentants :

• RH : pilotage, expertise technique
• DG : stratégie et validation
• DAF : maîtrise des coûts
• Opérationnels des différentes directions

1. Préparer

   Selon les outils déjà en place, cette phase sera plus ou moins longue.

   a) Cartographie et description des métiers & postes

   Une vision claire des métiers et compétences de l’entreprise est la base de toute politique de rémunération.

   b) Etat des lieux  

   Recensez et mettez à plat les pratiques actuelles : fourchettes et structures de rémunération, évolutions sur les 3 dernières années, processus de décision, masse salariale…

2. Clarifier les enjeux 

   a) Evaluer les pratiques actuelles

   • Satisfaction : indicateurs RH, enquêtes, remontées…
   • Compétitivité : le benchmark estindispensable (concurrents, secteur...)
   • Conformité : à la légalité, aux valeurs affichées
   • Efficacité : cohérence avec la stratégie de l’entreprise

   b) Définir les axes d’évolution en fonction des écarts identifiés

   Exemples : réalignement sur le marché pour mieux recruter, refonte des structures de rémunération pour améliorer les performances, maîtriser les coûts salariaux…

3. Construire

   a) Quoi : définir ce que l’on veut rémunérer

   Selon les métiers et fonctions :

   • le poste : niveaux de responsabilité, emplois-clés
   • les compétences : critiques, rares, potentiel…
   • la performance

   b) Comment : construire les packages

   En déduire et définir précisément les éléments de rémunération directe/indirecte, fixe/variable, collective/individuelle pertinents et leurs critères, sans perdre de vue :

   • la maîtrises des coûts : attention à ne pas tout mettre sur la table en période prospère.
   • les spécificités et cultures des métiers, sans vous enfermer dans des schémas établis : le variable n’est pas réservé aux commerciaux, le CA n’est pas le seul critère objectivement mesurable…

   c) Combien : la classification des postes

   Etape décisive : la fixation des niveaux de rémunération.

   Son objectivation passe par :

   • la pesée et la cotation de chaque poste (et non des titulaires) en fonction des finalités, responsabilités et compétences requises, selon votre propre système ou les grandes méthodologies (Hay, Willis Towers Watson, Hewitt, Wyatt…).
   • son positionnement selon cette cotation dans une grille de rémunération claire et transparente, prenant en compte l’existant et la cible.

4. Déployer

   a) Définir un calendrier

   Hiérarchisez les priorités, prévoyez les paliers d’éventuels rattrapages...

   b) Respecter le formalisme légal

   Toute modification de montant ou structure de rémunération, même minime et plus favorable au salarié, suppose un avenant au contrat de travail.

   Certains dispositifs exigent une négociation collective (épargne salariale, PERCO…).

Les facteurs de succès

Une politique de rémunération ne peut être un levier de performance que comprise, perçue comme équitable et pilotée.

Assurer le marketing

• Enoncez des règles claires, transparentes, veillez à leur accessibilité : intranet, brochures…
• Soignez vos communications : ne confiez pas la diffusion des résultats et options d’épargne salariale aux relevés de votre gestionnaire, valorisez-les avec une réunion conviviale.
• Valorisez le package avec un Bilan Social Individuel (BSI) qui récapitule l’ensemble des dépenses engagées pour chaque salarié.
• Impliquez, formez et accompagnez les managers : les décisions de rémunération sont des temps forts de management, d’autant plus quand la rémunération est individualisée.

Assurer le SAV

• Interrogez régulièrement l’efficience de votre politique de rémunération : tableaux de bord, comités de pilotage…
• Prévenez les risques de dérives :
  • - Encadrez strictement les modalités de fixation et révision des rémunérations : calendriers, process, validations…
  • - Articulez-les précisément aux autres domaines RH : évaluation des performances, postes-clés, recrutement…
• Enfin, révisez-la dès que nécessaire : contexte exceptionnel (sécurisation du variable, primes exceptionnelles), franchissement de caps, évolutions du marché …

Autant d'éléments à prendre en compte pour  calculer le coût d'un salarié.

Chaque année, après avoir fait le bilan de la période écoulée,  l'entretien annuel  est le bon moment pour aborder la question du salaire avec ses collaborateurs.

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Auteur - Gaëlle Ruby -

Après des études supérieures en Gestion des Ressources Humaines et des Organisations, Gaëlle a occupé différentes fonctions RH dans le secteur des services, de la logistique, du transport, de l’IT. D’abord généraliste RH opérationnelle, elle a ensuite plus particulièrement développé son expertise en développement RH, recrutement et GPEC. Aujourd’hui consultante en recrutement et gestion des carrières, elle intervient auprès d’entreprises de toutes tailles et secteurs.