Prendre une décision avec la méthode ABCDE

Qu'est-ce que la méthode ABCDE de prise de décision ?

La méthode ABCDE est une démarche de prise de décision en 5 étapes, une par lettre : analyser la situation (Assess), chercher les options (Brainstorm), les comparer (Choose), trancher et lancer le plan d'action (Decide), puis mesurer les résultats (Evaluate). Elle s'utilise seul ou en atelier d'équipe, pour une décision qui engage le service et laisse quelques jours de réflexion.

Tout manager se retrouve à devoir prendre une décision lorsqu'il est nécessaire d'agir, mais que, face aux différents choix à sa disposition, il hésite.

La prise de décision est ainsi un processus de réflexion qui consiste à sélectionner - de manière rationnelle ou irrationnelle - la meilleure option parmi un choix d'alternatives ayant toutes des avantages et des inconvénients. Chaque processus débouche immanquablement sur un choix qui se traduit par une action ou une opinion.

Le détail de la méthode ABCDE

Concept

Objectif

L'idée est de mener une réflexion via un processus structuré afin de regarder la situation sous tous ses angles et prendre la meilleure décision possible en fonction de l'analyse ainsi conduite.

Dans le cadre d'un brainstorming mené à plusieurs, il est important d'instaurer un climat de confiance où chacun pourra s'exprimer pleinement et librement afin de limiter l'effet de groupe.

Quand utiliser la méthode ABCDE

La méthode ABCDE se justifie pour une décision difficile à défaire, qui touche plusieurs personnes et laisse au moins quelques jours de réflexion. Pour une décision facile à corriger, une version courte suffit : quelques minutes par étape, voire la seule étape C, celle où les options sont comparées.

La méthode peut être intéressante à différents niveaux :

• Prise de décision
• Résolution de problème

Repérer les obstacles qui faussent une décision

Si les choix étaient toujours évidents de pertinence, les erreurs n'existeraient pas. La prise de décision peut subit diverses influences, positives ou négatives, constructives ou, à l'inverse, destructrices pour le projet, le service, voire toute l'entreprise lorsqu'il s'agit de décisions stratégiques :

• La précipitation : prendre une décision sans avoir pris suffisamment le temps de réfléchir notamment aux conséquences est rarement judicieux.
• L'urgence : elle favorise les décisions hâtives, parfois désastreuses.
• Le stress : le risque est de négliger la réflexion et opter pour une alternative non adéquate.
• Le manque de recul : décider sous le coup de l'émotion occulte certains aspects - parfois cruciaux - de la situation/du problème et en grossit d'autres - moins pertinents.
• Le manque d'informations quant à la situation : une décision prise sans connaître tous les tenants et aboutissants - ou les comprendre - de la situation a de fortes chances d'être inadéquate.

Mise en oeuvre de la méthode ABCDE : les 5 étapes

La méthode ABCDE se mène en atelier sur une ou deux séances. Le groupe part des faits (A), liste toutes les options (B), puis les note selon des critères fixés à l'avance (C). Le décideur choisit ensuite et lance le plan d'action (D). Le bilan (E) a lieu plus tard, à une date fixée le jour même de la décision.

Deux points sont à régler avant la première séance. Le premier : la composition du groupe. Réunissez 4 à 8 personnes, celles qui connaissent le terrain ou appliqueront la décision, et au moins une personne extérieure au sujet, plus libre de poser les questions qui dérangent. Au-delà de 8, chacun parle moins et les échanges s'allongent.

Le second : qui décide à la fin ? Le manager seul après avoir écouté le groupe, le groupe par consensus, ou un vote. Annoncez-le dès le départ. Sinon, les participants croient voter, et une décision différente de leur choix sera vécue comme un désaveu.

A - Analyser la situation et formuler le problème

L'enjeu est ici de collecter et analyser méthodiquement toutes les facettes de la situation en examinant les relations et interactions entre ses différents aspects :

Collecter toutes les informations et données disponibles et pertinentes : événements factuels, chiffres, tableaux de bord, etc. 

Examiner ces éléments de près afin de définir précisément et clairement la situation ou le problème à résoudre. Pour cette analyse, plusieurs outils possibles :

• Diagramme d'Ishikawa : pour identifier le pourquoi du comment de la situation ou les causes racines du problème en question.
• Méthode des 5 pourquoi : afin de descendre le plus possible dans l'identification des raisons/causes.

À la fin de l'étape, le groupe doit pouvoir écrire le problème en une phrase, avec un chiffre. Par exemple : « Le délai de réponse aux e-mails clients est passé de 24 à 72 heures en 6 mois. » Cette phrase est plus utile que « le service client est débordé », qui ne dit ni l'ampleur du problème ni comment savoir s'il est réglé.

B - Brainstormer pour faire émerger toutes les options

La seconde étape consiste à réfléchir de manière à faire émerger toutes les options envisageables. L'idée est de ne pas brider la réflexion et laisser chacun s'exprimer librement sans crainte du jugement dans le cadre d'un travail en groupe. Il est recommandé de regrouper les idées thématiquement ou par affinités. 

Les méthodologies à utiliser ici : 

• Les 6 chapeaux de la réflexion pour encourager les idées novatrices et innovantes en réfléchissant selon 6 axes différents.
• Le diagramme des affinités pour structurer les informations et idées par thème, méthode, mode de mise en oeuvre, etc.

En atelier, une astuce limite cet effet de groupe : demander à chacun d'écrire ses idées seul pendant 5 minutes, sur des post-it, avant toute mise en commun. Les personnes discrètes ont ainsi le temps de formuler leurs idées avant que les plus à l'aise à l'oral n'orientent la discussion.

Ajouter aussi, à chaque fois, l'option « ne rien changer » à la liste. Elle sert de point de comparaison à l'étape suivante : une option qui ne fait pas mieux que la situation actuelle ne mérite pas l'effort de sa mise en place.

C - Choisir l'option à retenir avec une matrice de décision

Vient ensuite le moment de décider quelle option/solution/décision retenir . Pour ce faire, reprendre successivement chaque élément de la liste définie dans l'étape précédente.

Considérer les conséquences - directes et indirectes - à la fois positives et négatives de chacune des alternatives définies, les valeurs de l'entreprise et ses propres valeurs. 

Au regard de cette analyse, ne conserver que les solutions les plus adéquates. L'idéal étant de n'en garder qu'une seule sur laquelle focaliser son attention (plan d'action à implémenter, etc.).

Les outils intéressants à ce niveau :

• L'arbre de décision qui permet de visualiser graphiquement les différentes solutions possibles.
• La matrice de décision, utile lorsque de nombreux paramètres doivent être pris en considération dans le cadre de la décision.

Pour que la comparaison reste honnête, fixer les critères et leur poids avant de noter les options. Par exemple : l'effet sur le problème, le coût, le délai de mise en place, l'accueil par l'équipe. Si les critères sont choisis après coup, chacun retient ceux qui avantagent son option préférée.

D - Décider et lancer le plan d'action

L'étape suivante consiste à prendre une décision et mettre en oeuvre le plan d'action associé . Place à l'action. 3 types de postures possibles :

• Inactive : ne pas décider ou mettre la prise de décision de côté temporairement.
• Réactive : agir immédiatement - la situation n'autorise pas - ou très peu - de temps pour la réflexion. Il s'agit de décider dans l'urgence. Attention à bien avoir étudié les risques liés à la mise en oeuvre du plan d'action.
• Proactive : agir après avoir étudié certains aspects spécifiques de la solution retenue - aucune urgence, la situation permet un laps de temps de réflexion avant la mise en oeuvre du plan d'action. Il s'agit du cas le plus rencontré dans la posture de manager.

Le plan d'action nomme un responsable pour chaque action, une échéance, et le critère qui dira si la décision a réussi. Par exemple : « délai moyen de réponse inférieur à 36 heures dans 3 mois ». Ce critère sert directement à l'étape E.

E - Evaluer

La dernière phase de la méthode consiste à recueillir un feedback sur le processus de prise de décision. Il s'agit d'évaluer la méthode, l'option retenue et le plan d'action implémenté.

L'objectif est de contrôler que la décision prise était bien la meilleure. Noter les côtés positifs et les éventuels écueils à corriger. 

L'idée est d'apprendre au travers de cette expérience pour ne pas reproduire les erreurs commises et/ou opter pour ce type de décision si la situation venait à se reproduire. 

Au moment du bilan, séparer deux questions. La décision était-elle bonne avec les informations disponibles à ce moment-là ? Le résultat est-il bon ? Une décision bien préparée peut mal tourner à cause d'un événement imprévu, et une décision bâclée peut réussir par chance. Juger sur le seul résultat pousse à reproduire des décisions bâclées qui ont eu de la chance.

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.