Comment réduire vos coûts ?

Réduction des coûts, pourquoi devez-vous vous y intéresser de près ?

La compétition et les crises économiques obligent les entreprises à maîtriser parfaitement leurs coûts. Derrière cet impératif se cache en vérité le verbe "diminuer". Oui améliorer sa compétitivité passe génialement par des réductions constantes de charges.

Un plan de réduction des coûts a un impact immédiat sur la rentabilité de l'entreprise (rentabilité = chiffre d'affaires – charges fixes – charges variables) et sur sa création de valeur. La réduction des postes de dépenses de l'entreprise permet également d'augmenter sa productivité et ses profits. C'est aussi un facteur clé dans la compétitivité-prix de l'entreprise dans un environnement concurrentiel.

La nécessité de la maîtrise des coûts revient donc à tirer le plein potentiel des ressources : humaines, matérielles, financières et technologiques. Une démarche bien conduite abaisse le seuil de rentabilité et sécurise la marge.

Charges fixes, variables, directes, indirectes : la grille

Avant tout chantier, il faut distinguer les natures de charges qui pèsent sur le compte de résultat :

• Charges fixes : loyers, amortissements, honoraires, personnel administratif. Stables quel que soit le niveau d'activité.
• Charges variables : matières premières, consommables, commissions. Évoluent avec le volume de production.
• Charges directes : affectables à un produit (matière, main-d'œuvre directe).
• Charges indirectes : communes à plusieurs activités, avec clé de répartition analytique.

Plan concret en 4 étapes pour réduire vos coûts

1. Réaliser une cartographie des coûts

   Sans vision exhaustive et chiffrée des dépenses, toute action de réduction des coûts reste approximative. Pour assurer son fonctionnement, l'entreprise s'approvisionne en matières premières, en produits, matériels et services divers. Cet approvisionnement comprend différentes catégories de coûts :

   • Les achats directs ou de production. Il s'agit des biens et services directement rattachés à la chaîne de production comme les matières premières, le packaging, etc.
   • Les achats indirects ou « hors production ». Ce sont les achats annexes, mais qui restent indispensables à l'activité globale de l'entreprise. Il s'agit par exemple des services d'entretien, des fournitures de bureau, du matériel informatique…

   On trouve également une typologie de la fonction d'achat issue des travaux de Pareto :

   • Les achats de classe A : coûts de production ;
   • Les achats de classe B : achats récurrents et stratégiques hors production ;
   • Les achats de classe C : achats non récurrents et non stratégiques.

   Il est également possible de distinguer les charges variables et les charges fixes. Cette distinction permet de calculer la marge sur coût variable (MCV) et le point mort, soit le chiffre d'affaires minimum couvrant l'ensemble des frais fixes.

2. Définir une stratégie

   En termes de méthode, un processus de réduction des coûts doit être progressif. Un cost killing brutal génère plus de dégâts que d'économies : perte de savoir-faire, dégradation de la qualité. La méthode s'appuie par ailleurs sur l'expertise des fonctions de l'entreprise : fonction achat, finance, RH, exploitation, service à la clientèle. Cette optique permet de mettre en place de solutions non compartimentées. Deux étapes d'optimisation des coûts peuvent être retenues :

   • Diagnostic et réalisation de gains immédiats. Les entreprises qui s'interrogent sur l'efficacité de leurs dépenses s'intéressent en premier lieu à l'analyse de la valeur ajoutée. L'objectif est de réduire les activités sans valeur ajoutée. Le but n'est pas de supprimer des emplois ou de robotiser les chaînes de production. Il s'agit davantage d'une approche systématique pour éviter le gaspillage des ressources (déplacements inutiles, mauvaise gestion de l'espace…).
   • Les solutions à mettre en œuvre à moyen et long terme. Il s'agit d'optimiser des points plus complexes comme de nouvelles méthodes de travail, l'option pour des technologies récentes ou l'automatisation pour que les salariés se consacrent à des tâches à plus forte valeur ajoutée, la modernisation de l'approvisionnement, la mise en place de nouveaux canaux de distribution, etc.

   Ces travaux de « cost killing » peuvent être réalisés en interne ou sous-traités à une société de conseil. Les cabinets de conseil opérationnel apportent méthodologie éprouvée et benchmark sectoriel.

3. Choisir les leviers de la réduction des coûts

   Il existe de nombreux leviers pour réduire les coûts. En voici quatre, à activer selon le secteur d'activité, le niveau de chiffre d'affaires et la structure de charges propre à l'entreprise.

   La réduction des achats

   La réduction des coûts peut débuter par la rationalisation du processus d'achat de l'entreprise. Dans l'industrie, les achats représentent 40 à 60 % du chiffre d'affaires : c'est le premier gisement d'économies. Cela est permis après une analyse approfondie de ses dépenses et passe par les questions suivantes :

   • Qui sont mes fournisseurs ?
   • Quelle est la nature de mes achats ?
   • Quels sont les services à l'origine des achats ?
   • Quels sont les prix pratiqués ?

   Des solutions peuvent être adoptées rapidement comme :

   • Un nouvelle organisation de la gestion des stocks ;
   • La renégociation des contrats fournisseurs voire la passation de nouveaux appels d'offres pour réduire la facturation ;
   • Le regroupement des achats ou la diminution de leur volume.

   Une stratégie de sourcing élargie sur les achats non critiques peut dégager 10 à 15 % d'économies sur la classe C.

   La réduction portant sur les ressources humaines

   Les dépenses relatives aux RH, comme les cotisations sociales, sont en général très importantes. Elles constituent souvent le deuxième poste de charges après les achats. Plusieurs mesures peuvent être prises pour optimiser cette fonction :

   • Développement de la formation dont le retour sur investissement est de rendre les salariés plus productifs ;
   • Réorganisation du travail en fonction de la charge de travail (par exemple par la modification des dates de congés) ;
   • Se rapprocher des salariés souhaitant quitter l'entreprise et négocier les conditions de leur départ ;
   • Externalisation de certaines tâches si les conditions sont plus favorables ;
   • Vérifier que l'entreprise ne paie pas plus de cotisations sociales que la réglementation ne l'exige.

   Le pilotage fin des heures supplémentaires et des primes constitue également une source d'économies rapides. Une revue trimestrielle des charges de personnel permet de repérer les dérives.

   La réduction concernant les frais généraux

   Il s'agit de rechercher des marges de manœuvre sur une série de postes regroupés sous l'étiquette charges indirectes ou frais de structure :

   • Les locations ;
   • Les fournitures de bureau et le matériel informatique ;
   • La consommation d'énergie ;
   • Les frais logistiques ;
   • Les frais de restauration et de déplacement ;
   • Etc.

   Sur le poste énergétique, une PME industrielle peut réduire sa facture de 15 à 25 % par des mesures simples : régulation, pilotage des équipements, optimisation des plages horaires. Il est important que les salariés soient associés à la démarche dans l'objectif global de réduction des coûts.

   La réduction des dépenses fiscales

   La législation évolue constamment, ce qui nécessite une veille sur les éventuelles opportunités d'optimisation de la fiscalité. Un expert-comptable pourra être d'une grande aide à ce niveau. Il s'agit par exemple :

   • Des aides en cas de recrutement d'un travailleur handicapé ;
   • Des crédits d'impôt (innovation, recherche, formation…) ;
   • Des dons aux organismes d'intérêt général.

4. Définir les indicateurs à suivre

   Les indicateurs relatifs à la réduction des coûts peuvent s'inspirer des indicateurs de rendement clé (IRC). Le choix d'indicateurs pertinents n'est pas toujours aisé et de mauvais choix peuvent nuire au pilotage de l'entreprise. Les indicateurs clés doivent être :

   • Ciblés. Il s'agit en particulier des indicateurs qui peuvent être directement impactés par les salariés. Ces derniers peuvent d'ailleurs faire l'objet de récompenses en cas de progrès constatés.
   • Pratiques : la collecte des données doit être rapide et facile, voire réalisée de façon automatisée.
   • Suffisants : il convient ici de sélectionner les indicateurs les plus significatifs pour conserver leur lisibilité et permettre la motivation du personnel.

   Quelques exemples d'indicateurs peuvent être cités :

   • Rotation des stocks ;
   • Taux d'utilisation des capacités ;
   • Taux de rebut ;
   • Paramètres liés au gaspillage ;
   • Nombre d'idées innovantes proposées par les salariés ;
   • Rendement du capital dépensé en marketing ;
   • Évolution des dépenses fiscales et sociales.

Conclusion

Réduire les coûts est une question majeure dans la vie d'une entreprise. Le « cost killing » lui permet d'améliorer son rendement, sa compétitivité et la productivité des salariés. Il convient toutefois d'être prudent dans cette politique dans la mesure où certaines dépenses restent indispensables comme l'entretien des machines ou le maintien des conditions de vie au travail des salariés.

Pour aller plus loin, il est recommandé de s'appuyer sur une comptabilité analytique robuste et de consulter le guide dédié aux indicateurs relatifs à la réduction des coûts.

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Auteur - Mickaël Le Bour

Diplômé de l'institut d'études politiques de Bordeaux, Mickaël a rejoint le ministère des finances en 1995. Après une solide formation en comptabilité générale, il a réalisé des audits comptables et financiers sur des structures publiques et privées. Il a également travaillé sur la réglementation comptable et financière des collectivités locales et sur le projet de certification des comptes des entités publiques locales. Il a aussi participé aux travaux de transposition des normes comptables du secteur privé dans la sphère publique locale.