Management de projet : méthode en 4 étapes, outils et erreurs à éviter

Qu'est-ce que le management de projet ?

La finalité du management de projet est de structurer, d'organiser et de piloter une démarche pour atteindre des objectifs dans un cadre défini en termes de délai et de ressources.
Au fil des étapes, le manager de projet se mue en stratège, tacticien, planificateur, communicateur, animateur et manager de l'équipe de projet.

Beaucoup d'entreprises fonctionnent en mode projet, il devient indispensable de maîtriser les principes fondamentaux.

Qu'est-ce que la maîtrise d'ouvrage ? Il s'agit de la partie au sein d'un projet qui définit les besoins et les objectifs, veille à la conformité des livrables finaux aux attentes du client ou de l’utilisateur.

Gestion de projet, conduite de projet, direction de projet, project management : ces expressions désignent la même discipline. Le commanditaire exprime le besoin et valide le résultat. Le chef de projet (ou chargé de projet) organise et pilote le travail. Il n'a souvent aucune autorité hiérarchique sur l'équipe : il s'appuie sur le leadership.

Proposition d'une méthode pour manager un projet en 4 phases

Il n'est pas question ici de méthode Prince, Scrum, XP (ou autres méthodes agiles), mais d'une démarche simple, applicable à tout type de projet, aussi bien pour un recrutement que pour l'organisation d'un service. C'est une méthodologie simple qui s'articule autour de 4 phases (on parle aussi de cycle de vie) pour conduire un projet :

Ces phases valent pour un projet informatique, digital, industriel ou de formation. Elles s'appliquent aussi à un projet agile : chaque cycle court reprend les mêmes questions. Dans son rapport Pulse of the Profession 2024, le Project Management Institute (PMI) constate que les équipes obtiennent des résultats comparables en approche prédictive, hybride ou agile.

À noter : choisir la méthode compte moins que de poser les bases. Objectifs, périmètre et responsabilités d'abord, Scrum ensuite.

Piloter les étapes du management d'un projet, du cadrage au bilan

L'opportunité et la faisabilité du projet sont validées ? Le "GO" est déclenché... Il est alors temps de lancer l'ouvrage.

Étape 1 - Cadrer : quoi, pourquoi, comment, qui ?

Il s'agit de la première phase de management du projet.

Rappeler l'objectif du projet

Déterminez quelle est sa raison d'être. Toutes les parties prenantes partagent ainsi la même vision du projet et de ses enjeux.

Définir précisément à quoi doit aboutir le projet

C'est le début de votre cahier des charges. Projetez-vous afin de décrire ce à quoi vous voulez aboutir : les livrables. Notez tout cela noir sur blanc pour formaliser les spécifications.

Fixer les contraintes temporelles et de coûts

Les moyens à votre disposition ne sont pas infinis. À ce stade, les règles du jeu doivent être fixées. Balisez le périmètre de votre projet. Fixez ou validez le budget.

Identifier les personnes-ressources

Le stade ultime de cette étape est de monter une équipe projet. Suivant l'envergure de votre mission ou l'ampleur du projet, ce n'est pas forcément nécessaire. En revanche, il serait surprenant que vous puissiez conduire votre projet sans faire appel à d'autres compétences, internes ou externes.

Repérez également les personnes impliquées directement ou indirectement dans le projet. Il peut s'agir d'utilisateurs du livrable, de chefs de service qui doivent valider certains points, etc. Il est important de bien identifier l'ensemble des acteurs du projet ainsi que leurs attentes vis-à-vis de l'ouvrage pour bâtir un plan de communication efficace.

À noter : lorsque le nombre de participants nécessite une rencontre, il s'agit d'une réunion de cadrage. Cette phase se conclut généralement par une réunion de lancement.

Étape 2 - Planifier les étapes et les actions : qui fait quoi, quand ?

Définir les outputs et organiser les différentes étapes

L'idée est de ne pas avoir uniquement un début et une fin sur votre outil de planification. Pour rendre le travail facile, identifiez les grandes étapes avec des livrables intermédiaires (les outputs).

À noter : pour des projets complexes, utiliser des outils comme le WBS pour décomposer le travail en sous-ensembles plus facilement gérables.

Exemple dans le cadre d’un projet de recrutement, les étapes pourraient être : définition du profil du candidat (output : liste des savoirs, savoir-faire et savoir-être du candidat idéal), lancement de la recherche des candidats (output : liste des candidats), etc.

Une fois ce travail achevé, placez ces grandes actions sur un planning (Diagramme Gantt pour les plus avancées) et assignez des délais. Vous pouvez aussi partir de la date de fin et construire un rétroplanning.

Repérez le chemin critique : la suite de tâches dépendantes qui fixe la date de fin. Placez un jalon à chaque livrable intermédiaire pour vérifier que le résultat est prêt.

Ajouter les principales tâches

Pour chaque étape, placez dans votre planning les tâches conséquentes à réaliser. Ne définissez pas tout dans le détail. Restez à un niveau opérationnel suffisant pour garantir l’atteinte des objectifs.

Pour chaque tâche, associez les ressources humaines à mobiliser. C'est l'occasion de vous enquérir de leur disponibilité. En effet, il est fortement recommandé de ne pas attendre que votre projet soit planifié pour vérifier la disponibilité d'une personne.

Garder en tête qu'il s'agit d'un outil de préparation, de suivi, voire de réorganisation.

Pour des projets à enjeux, il peut être intéressant d’intégrer un volet de gestion des risques. Un tableau suffit : pour chaque risque, notez la probabilité, l'impact, l'action préventive et le responsable.

Étape 3 - Exécuter et piloter le projet

Fort de votre préparation initiale, vous pouvez lancer les opérations planifiées. Chaque étape doit aboutir sur l'output défini.

Si des imprévus se présentent, gérez-les en tenant compte des étapes suivantes. L'objectif est de rester fidèle le plus possible au plan initial. Au fur et à mesure de l'avancement du projet, coordonnez le travail des personnes-ressources, animez les réunions, etc.

Concernant le pilotage, gardez un œil sur vos KPI dans un tableau de bord dédié au suivi du projet afin de pouvoir anticiper ou du moins réagir très vite dès qu'un indicateur vire au rouge.

Fixez dès le départ un comité de pilotage : qui y siège, à quel rythme, pour décider de quoi.

Mettez en place les ajustements organisationnels (il est très rare qu'il n'y ait rien à modifier à ce niveau) : formation, management du changement...

Étape 4 - Clôturer

• Assurez-vous que les buts initiaux ont bien été atteints. Soit de la réussite du projet.
• Livrez, si une solution finale doit être remise. C'est le cas pour une application informatique, par exemple.
• Terminez "proprement" les travaux en cours : assurez-vous que les comptes rendus sont rédigés, les documentations finalisées, les personnes-ressources informées de la fin du projet, etc.
• Faites un bilan sur ce qui a fonctionné et sur les difficultés rencontrées.

Voir aussi un exemple de méthodologie de gestion de projet détaillé et les différentes méthodes de gestion de projet les plus connues.

Choisir ses outils et construire son tableau de bord

Trois outils suffisent : un planning (diagramme de Gantt, MS Project ou simple tableur), un suivi des risques et un tableau de bord d'une page. Voici ses quatre indicateurs :

Choisissez l'outil que l'équipe mettra à jour chaque semaine : un tableau de bord rempli une fois par mois est faux.

Les erreurs qui font dérailler un projet, et comment les éviter

Quatre erreurs fréquentes expliquent les dérapages :

• Lancer sans objectif écrit. Chacun comprend le projet à sa façon, et les désaccords éclatent à la livraison.
• Planifier sans vérifier les disponibilités. Un planning qui compte sur une personne déjà surchargée est faux dès le premier jour.
• Accepter les ajouts sans décision. Chaque demande acceptée « au passage » consomme du budget sans validation du comité de pilotage.
• Sauter le bilan. L'équipe refait les mêmes erreurs au projet suivant.

Du bilan de projet à l'action : que faire après la clôture

Organisez le bilan dans les deux semaines qui suivent la livraison. Posez trois questions : qu'est-ce qui a fonctionné, qu'est-ce qui a coincé, que ferons-nous autrement au prochain projet ?

Notez trois actions au maximum, avec un responsable et une date. Si le livrable change les habitudes de travail, prévoyez la conduite du changement. Un PMO (Project Management Office) peut gérer le portefeuille de projets et réutiliser les bilans.

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.