Exemple WBS : décomposer un parcours d'intégration

Pourquoi appliquer la WBS à l'intégration d'un nouveau salarié ?

Dans la plupart des entreprises, l'arrivée d'un nouveau collaborateur donne lieu à une succession d'actions isolées : préparer le poste de travail, planifier quelques formations, organiser un déjeuner d'équipe. Chaque tâche est utile, mais l'ensemble manque souvent de structure : personne n'endosse vraiment le rôle de chef de projet sur ce sujet d'onboarding, les responsabilités se diluent entre RH, manager et équipe, et certains livrables essentiels passent à la trappe par manque de visibilité d'ensemble.

En travaillant en mode projet, c'est précisément ce que la Work Breakdown Structure permet de corriger. En appliquant la même logique de décomposition hiérarchique qu'à un projet industriel ou informatique, on transforme l'intégration en un projet structuré, découpé en phases claires, avec des livrables identifiés, des responsables désignés. Auquel on ajoute un suivi du projet cohérent du premier jour jusqu'à la pleine autonomie dans le poste.

Exemple WBS pas à pas : le parcours d'intégration d'un commercial

Pour illustrer la méthode de façon concrète, prenons un cas fréquent en entreprise : l'intégration d'un nouveau commercial terrain. Le livrable final du projet est « commercial pleinement opérationnel à 90 jours ». Dans notre exemple de WBS, comme à l'accoutumée avec cet outil, la construction suit différentes phases. Il s'agit de six étapes successives, de la constitution du groupe de travail jusqu'à la rédaction du dictionnaire WBS.

1. Constituer le groupe de travail

   La décomposition n'a de valeur que si elle reflète la réalité du terrain. Le groupe de travail réunit donc les principaux acteurs du projet directement concernés par l'intégration. Par exemple : le manager direct, un représentant RH, un référent métier ou un commercial senior pressenti comme tuteur, et éventuellement un interlocuteur IT si l'environnement technique est complexe. Une courte réunion de cadrage, composée d'une sorte de mini comité de pilotage, permet de définir qui pilote quoi avant d'entrer dans le détail des livrables.

2. Identifier les livrables majeurs

   Le projet « intégration d'un commercial » se décompose en quatre livrables principaux, qui couvrent l'ensemble du parcours sans recoupement entre eux :

   • un environnement de travail opérationnel dès le jour d'arrivée ;
   • une montée en compétences sur l'offre, les outils et les méthodes commerciales ;
   • une intégration sociale réussie au sein de l'équipe et de l'entreprise ;
   • une autonomie opérationnelle validée sur le terrain.

   Chaque livrable doit pouvoir être décrit clairement, de façon à ce que toutes les parties prenantes en aient la même compréhension. C'est cette clarté qui permettra ensuite d'affecter des responsabilités précises à chaque branche.

3. Décomposer chaque livrable en sous-livrables

   Prenons le livrable « montée en compétences » pour illustrer la décomposition. Il se subdivise naturellement en trois sous-livrables :

   • connaissance de l'offre et du positionnement concurrentiel ;
   • maîtrise des outils internes, notamment le CRM ;
   • compréhension de la méthode et du cycle de vente terrain.

   Le même exercice peut être répété pour les trois autres livrables. « Intégration sociale », par exemple, se décompose en présentation à l'équipe, attribution d'un tuteur et participation aux rituels d'équipe. La décomposition s'arrête lorsque chaque sous-livrable permet d'affecter une responsabilité, une estimation de temps et des ressources identifiées : aller plus loin dans le détail complexifierait inutilement le pilotage.

4. Détailler les lots de travail

   Chaque sous-livrable se traduit ensuite en lots de travail concrets, formulés avec des verbes d'action pour bien les distinguer des livrables eux-mêmes. Pour le sous-livrable « maîtrise des outils internes » :

   • planifier une session de formation CRM avec le référent outils ;
   • créer les accès et habilitations dans les systèmes internes ;
   • organiser une mise en situation guidée sur un dossier réel.

   C'est à ce niveau que le pilotage devient réellement opérationnel : chaque lot de travail peut être daté, affecté à un responsable, doté d'une durée estimée, et suivi individuellement au fil de l'avancement du projet.

5. Coder chaque composant

   Pour assurer la traçabilité de l'ensemble, un système de numérotation hiérarchique est appliqué à chaque niveau. Le livrable « montée en compétences » devient ainsi le niveau 2, le sous-livrable « maîtrise des outils internes » le niveau 2.2, et les lots de travail correspondants les niveaux 2.2.1, 2.2.2 et 2.2.3. Ce codage permet de retrouver instantanément la place de chaque tâche dans l'arborescence globale, y compris une fois le projet transposé avec la méthode de planification choisie : échéancier ou diagramme de Gantt.

6. Rédiger le dictionnaire WBS

   Le dictionnaire WBS consigne, pour chaque lot de travail, les informations nécessaires à son pilotage : responsable, échéance, ressources mobilisées et coût éventuel. Il évite de surcharger le schéma visuel tout en gardant toute l'information opérationnelle accessible.

   En pratique : extrait de dictionnaire WBS

   Code	Lot de travail	Responsable	Échéance	Ressources
   2.2.1	Planifier la formation CRM	Référent outils	Semaine 1	2h de formation, accès test
   2.2.2	Créer les accès systèmes	Service IT	Avant J1	Compte utilisateur, licences
   2.2.3	Organiser une mise en situation	Tuteur terrain	Semaine 3	Dossier client réel

Exemple interactif : outil en ligne

Passez à la pratique avec cet outil pour bâtir votre propre exemple. Ajoutez des livrables, retirez-en, visualisez le graphe... 

Quels livrables prévoir dans une WBS d'onboarding ?

L'exemple du commercial peut être généralisé à la plupart des postes, à condition d'adapter le contenu des sous-livrables au métier concerné. Cette structure de découpage, parfois appelée organigramme des tâches, repose sur quatre familles de livrables qui reviennent presque systématiquement dans une WBS d'intégration : un environnement matériel et administratif opérationnel, une montée en compétences sur le poste et les outils, une intégration sociale dans l'équipe et la culture d'entreprise, et une validation progressive de l'autonomie sur les missions confiées.

Cette arborescence type peut ensuite être déclinée selon le niveau de responsabilité du poste : un cadre dirigeant aura davantage de livrables liés à la gouvernance et aux parties prenantes externes, tandis qu'un poste opérationnel mettra l'accent sur la maîtrise des procédures et des outils terrain.

Les erreurs fréquentes dans un tel découpage

Trois écueils reviennent régulièrement lors de la construction d'une WBS. Le premier consiste à confondre activités et livrables : « former au CRM » est une activité, alors que « maîtrise des outils internes » est le livrable qu'elle contribue à produire. Le second est d'oublier la phase de préboarding, c'est-à-dire la période entre la signature du contrat et le premier jour de travail effectif, qui conditionne pourtant une grande partie de la perception du nouvel arrivant. Le troisième est de découper trop finement : multiplier les lots de travail au-delà du raisonnable complexifie le suivi sans apporter de valeur supplémentaire.

De la WBS au planning : Gantt et suivi de l'intégration

Une fois la WBS finalisée, elle devient la base de construction du planning. Chaque lot de travail identifié se transforme en tâche datée dans un diagramme de Gantt, avec des jalons clés à J1, J30, J60 et J90. Cette transposition, réalisable à la main ou via un outil de gestion de projet, permet de visualiser l'enchaînement des actions, d'identifier les dépendances. Par exemple, la création des accès systèmes doit précéder la formation aux outils et de repérer rapidement tout retard dans le parcours d'intégration.

Mesurer la réussite du projet

Les jalons définis dans le Gantt servent également d'indicateurs de suivi, qu'on peut regrouper dans un tableau de bord simple partagé avec le manager. À J30, on peut vérifier que les livrables liés à l'environnement de travail et à la montée en compétences de base sont effectivement closes. À J90, c'est le livrable « autonomie opérationnelle » qui doit être validé, généralement à travers un entretien formel entre le manager et le nouveau collaborateur.

Approche	Visibilité sur les responsabilités	Suivi de l'avancement	Détection des retards
Onboarding non structuré	Diffuse, souvent informelle	Ponctuel, peu formalisé	Tardive, au moment où le problème se manifeste
Onboarding piloté par WBS	Claire, par lot de travail	Continu, via les jalons du Gantt	Précoce, dès qu'un jalon n'est pas tenu

 

 

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.