Futures Wheel : identifier les impacts d'un changement

Qu'est-ce que la futures wheel ?

La futur wheel permet de visualiser, d'analyser et d'explorer collectivement les conséquences directes et indirectes d'un changement, événement, problème ou encore d'une tendance. Il aide à décider en pleine connaissance de cause, des impacts identifiés. Il offre un cadre pour conduire une réflexion créative sur le futur. Dans la suite de cet article, nous nous intéressons à son application dans le cadre d'un changement.

Littéralement « roue du futur », cette méthode s'est imposée comme l'un des outils de prospective les plus utilisés par les équipes projet et les managers pour visualiser l'impact d'une décision avant de la mettre en œuvre. Cet outil a été conçu par un expert de la prospective, Jerome C. Glenn en 1972.

Comment fonctionne cet outil ?

Cet outil prend la forme d'un graphique composé de bulles. On place au centre le changement étudié et autour les conséquences. Ces dernières s'établissent à plusieurs niveaux.

Concrètement, chaque bulle représente une conséquence et se relie par un trait à la bulle qui l'a engendrée, formant une arborescence lisible d'un seul coup d'œil. Pour faciliter la lecture, il est courant de distinguer les impacts positifs des impacts négatifs par une couleur ou un symbole (+ / -), et d'utiliser une couleur différente par niveau de cercle. Un groupe de travail limite en général chaque niveau à trois ou quatre conséquences principales : au-delà, la roue devient difficile à exploiter et l'analyse perd en clarté.

Les premières (« First level of consequences ») représentent les impacts positifs ou négatifs les plus directs, les plus évidents du changement.

Dans un deuxième niveau, pour chaque élément « First level of consequences » identifié, on détermine les conséquences possibles. Cette analyse forme ce que M. Glenn nomme le « Second level of consequences ». Si nécessaire, on répète l'opération une nouvelle fois pour ce niveau en le décomposant dans un 3ème cercle. Et ainsi de suite.

Le nombre de niveaux à explorer n'est pas figé : certains ateliers s'arrêtent au premier cercle pour une décision rapide, d'autres vont jusqu'au troisième ou quatrième niveau lorsque l'enjeu est stratégique. Le bon repère reste la pertinence : dès que les conséquences envisagées deviennent trop hypothétiques ou trop éloignées du sujet initial, mieux vaut arrêter l'exercice et passer à l'analyse.

Quels sont les enseignements d'une futures wheel ?

La vocation première de l'outil est de construire une représentation graphique des conséquences d'un changement. Qu'en est-il des finalités managériales ?

Un des buts de cette analyse est de décider si oui ou non, un projet peut être lancé à la lumière des retombées attendues (notamment dans la phase de décision GO / NO-GO) ou bien encore redéfinir son périmètre, sa portée, ses objectifs.

Elle livre également des « insights » pour aider à bâtir des plans d'action préventifs dans le but de neutraliser ou limiter des risques. Egalement pour anticiper les résistances aux changements.

Autre intérêt : les informations recueillies permettent d'alimenter les plans de communication mettant en exergue les vertus d'un projet. 

Comment mettre en œuvre la futures wheel ?

L'outil s'utilise avec un groupe de travail sous la forme d'un brainstorming.

Préparation de la séance

Une séance de futures wheel rassemble idéalement six à dix personnes aux profils complémentaires : opérationnels concernés par le changement, managers, et si possible un regard extérieur au service pour éviter les angles morts. Compter une à deux heures, animées par un facilitateur qui garde la neutralité et distribue la parole équitablement.

• Compilation des documents utiles : études externes et internes, articles, notes diverses, etc.
• Préparation des moyens matériels : salle, tableau blanc, rétroprojecteurs, etc.

  A noter : le travail peut se faire à partir d'un outil pour construire une carte conceptuelle comme xmind.

• Création d'un groupe de travail
• Rédaction de l'ordre du jour

Déroulement de la séance de travail

Le déroulement suit une progression simple, du cadrage à l'action, que l'on peut dérouler en une seule séance ou répartir sur deux ateliers si le sujet est complexe.

1. Réalisez un briefing du groupe de travail

   Rappelez les objectifs de l'atelier, précisez la méthode suivie et transmettez les consignes quant à la participation attendue de la part de chacun.

2. Placez le changement étudié au centre du graphique

   Notez le sujet au centre d'un cercle de façon à focaliser toute l'attention du groupe dessus.

3. Identifiez les conséquences directes de premier niveau

   Elles forment le niveau « First Order Consequences ». Demandez au groupe « quelles sont les conséquences directes les plus importantes à attendre du changement en question ? ». Inscrivez-les sur la carte dans des bulles et reliez-les au sujet principal.

   Relevez les impacts positifs comme négatifs. En effet, des conséquences positives de premier niveau peuvent engendrer des effets négatifs sur les niveaux suivants. Autre intérêt : certains effets positifs peuvent contrebalancer des répercutions négatives. Ces données viennent alimenter l'étape d'analyse.

   Astuce d'animation : demander d'abord à chacun de noter ses idées individuellement sur des post-it avant la mise en commun limite l'effet de groupe et fait émerger des conséquences plus variées.

4. Recherchez les impacts indirects de second ordre et plus

   Reprenez chaque item de « First Order Consequences » et identifiez en groupe pour chacun d'entre eux les conséquences directes que vous reportez sur la carte. Ce niveau forme le « Second-Order ». Recommencez l'opération si nécessaire avec un (ou davantage) niveau supplémentaire. Conseil : utilisez des couleurs différentes pour chaque niveau.

   A noter : il est important d'oublier temporairement le sujet principal pour se focaliser sur chaque item comme si c'était le centre de la réflexion. Attention : certains impacts peuvent concerner plusieurs items du niveau précédent.

5. Analysez la roue obtenue

   Une fois que la carte est construite, il est temps d'analyser les conséquences à la lumière des objectifs initiaux.

   Plusieurs lectures sont possibles, par exemple :

   - Poids des répercussions négatives vs positives

   - Niveau et hiérarchie des incidences négatives

   - Parties prenantes, services, acteurs impactés

   C'est à vous de construire votre grille d'analyse en fonctions de vos objectifs.

6. Définissez un plan d'action

   Une fois votre investigation terminée vient le temps de l'action. Construisez un plan détaillé reprenant les éléments importants : qui fait quoi ? Quand ? Comment ?

   Pour chaque conséquence jugée prioritaire, formalisez une action avec un responsable identifié et une échéance précise : c'est ce passage à l'écrit qui transforme la roue en levier de décision plutôt qu'en simple exercice de réflexion.

   Utiliser notre fiche pratique pour construire un plan d'action

Exemple d'une futures wheel

Illustration par un exemple simple didactique : impact d'une réduction drastique du budget de formation.

Avantages et inconvénients

Cet outil simple présente de nombreux intérêts, mais aussi certaines limites.

Les principaux avantages

• Facilité de compréhension et d'utilisation
• Outil universel utilisable dans de nombreuses problématiques
• Aide pour structurer les impacts
• Support créatif pour explorer collectivement les incidences en encourageant les interactions et le débat au sein d'un groupe

Les principales limites

• Des conséquences peuvent ne pas être décelées, car elles ne sont pas liées à des items du premier cercle.
• L'outil simplifie les relations existantes entre impacts. Le risque est de masquer des dimensions importantes. Les relations sont parfois plus complexes.
• La technique reste subjective.

Pour renforcer la pertinence de l'analyse, il est conseillé de coupler cette démarche avec d'autres méthodes, comme l'analyse d'impact.

Erreurs courantes à éviter avec la futures wheel

Quelques pièges reviennent régulièrement lors des premiers ateliers de ce type. Les connaître permet de les éviter.

• Traiter le résultat comme une prévision certaine : la roue du futur reste un exercice de réflexion collective, pas une méthode scientifique de prédiction.
• S'arrêter au premier cercle par manque de temps, en laissant de côté les conséquences de second niveau, souvent les plus riches en enseignements.
• Mener l'exercice seul ou en petit comité fermé, ce qui appauvrit la diversité des points de vue et des scénarios envisagés.
• Oublier de transformer les constats en plan d'action concret, avec des responsables et des échéances identifiés.
• Confondre conséquences positives et négatives dans une même bulle, ce qui brouille la lecture de la roue en phase d'analyse.

 

 

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.