Go/No Go : décider en gestion de projet

Qu'est-ce qu'un "Go/No Go" ?

Le "go/no go", est un processus d'aide à la décision formel. Sa finalité est de statuer si un projet (ou une action de manière générale), doit être réalisé ou poursuivi. Si c'est le "NO GO" qui s'impose, cela ne signifie pas pour autant que le projet s'arrête là, mais que les conditions ne sont pas réunies pour avancer.

Quand utiliser le Go/No Go en gestion de projet ?

Si le Go/No Go est utilisé dans différentes situations (investissement, création d'entreprise, etc.) pour décider si "on y va ou pas" concernant la gestion de projet, cet outil a toute son utilité principalement lors de 3 phases du cycle de vie du projet :

• En amont (avant la phase de cadrage ) , les décideurs doivent statuer sur le lancement ou pas du projet. Cette décision se fonde sur toutes les données recueillies au cours de l'étude de faisabilité, d'opportunité, de ses chances de succès, de sa justification vis-à-vis de la stratégie de l'entreprise et des autres projets en portefeuille.

• A l'occasion du passage d'une étape importante à une autre . Lors des réunions du comité de pilotage, la validation des jalons donne alors lieu à des Go/No Go. Surtout pour les projets en V (en cascade) où l'organisation incrémentale des étapes nécessite une validation en fin d'étape avant de débuter la suivante.

• Le Go/NoGo peut se faire également en fin de projet lorsque ce dernier donne lieu à un déploiement majeur : lancement d'un nouveau produit, d'un investissement, etc. Il s'apparente à un résultat d'analyse et de travaux dont la phase finale, la mise en œuvre requiert une prise de décision formelle au vu des enjeux qu'il représente. A noter qu'il s'agit là aussi d'un jalon, mais sa spécificité est importante à mettre en lumière.

D'une manière générale, ce processus de décision est utilisé lorsque les risques sont élevés, les enjeux majeurs et/ou pour des phases de projets complexes. Ces réunions Go/No Go sont alors très importantes.

Quels critères pour un Go/No Go ?

Choisir des critères pertinents qui doivent être pris en compte lors d'une réunion de Go/No Go pour savoir si un projet doit être lancé, comme :

• alignement du projet sur les objectifs stratégiques de l'organisation
• les ressources financières nécessaires et disponibles pour mener à bien le projet
• les besoins en personnel : qualifications, compétences et disponibilités, nécessaires
• l'ampleur du projet et s'il peut être atteint avec les ressources disponibles
• les incertitudes et menaces associées. Et si un dispositif de gestion des risques permet de les atténuer de manière efficace
• l'impact sur la structure du portefeuille projets - sa priorité par rapport à d'autres ouvrages potentiels

Concernant le franchissement d'un jalon, il s'agit des critères de validation de livrables consignés dans le plan :

• écarts avec le référentiel
• tests ok
• respect du budget
• implémentation réalisée
• etc.

En fin de projet avant lancement :

• spécifications du cahier des charges satisfaites
• formations réalisées
• moyens prêts à être mobilisés (production, distribution, etc.)

Comprendre ces critères est essentiel pour évaluer correctement la possibilité de mettre en œuvre un projet avec succès.

Guide de mise en œuvre du Go/No Go, étape par étape

 Voici les étapes recommandées pour réaliser cette évaluation avec une matrice de décision :

1. Définir les personnes qui constituent le comité de décision (exemples : le comité de direction pour un projet, le comité de pilotage pour la validation d'un jalon avec le sponsor, le maître d'ouvrage, le chef de projet ou directeur de projet, ...).
2. Définir les critères de décision et leur poids dans le cas où il s'agit de décider si un projet sera mené. Prendre en compte :

   • l'impact financier (par exemple, lorsqu'un projet est annulé)

   • l'impact sur d'autres projets (par exemple, si un projet est retardé d'un mois, cela impactera-t-il la livraison d'un autre ouvrage ?)

   • l'impact organisationnel (par exemple, quel est l'impact sur le moral du personnel si quelque chose ne se passe pas comme prévu ?)

   A noter : pour être plus efficace, il est intéressant de définir ces critères en amont de la réunion Go/No Go afin que chaque participant prépare les éléments d'analyse afin d'éviter le jour j des discussions interminables sur la prise en compte de tel ou tel critère.

   Pour le franchissement d'un jalon, reprendre les critères de validation définis dans la phase de planification du projet .

3. Evaluer le projet ou son étape au regard des critères de décisions retenus. Les membres du comité de décision apportent leur évaluation pour chaque critère.
4. Décider de la suite à donner : compiler l'ensemble des notes d'évaluation pondérées par le poids des critères. Puis décider.
   

   • GO => on y va, c'est le feu vert

   • GO avec réserves , oui, mais avec des points mineurs, non bloquants, à traiter au plus vite.

   • NO GO => on abandonne ou bien on modifie. Se poser les questions comme :

   Ce problème vaut-il la peine d'être résolu ? Cette opportunité, d'être exploitée ? Existe-t-il une autre réponse qui conviendrait ? Serions-nous en mesure de définir et mettre en œuvre cette réponse ? Quelles seraient les ressources à mobiliser ?

A lire : savoir utiliser une matrice de décision

Meilleures pratiques pour une prise de décision Go/No Go réussie

Nous avons identifié les étapes du processus de décision go/nogo, voici en complément quelques bonnes pratiques à garder à l'esprit pour prendre des décisions éclairées en gestion de projet :

• Établir une procédure standard pour le processus de décision go/no go, et s'assurer que les parties prenantes clés sont informées à chaque étape du processus.

• Évaluer les projets périodiquement pour garantir leur viabilité, en particulier si un nouveau risque apparaît ou un paramètre change en cours de route. Si nécessaire déclencher une réunion Go/NoGo .

• Commencer par une approche prudente, en considérant les risques et les avantages avant de prendre une décision finale.