L'équation du changement de Beckhard et Harris pour vaincre les résistances

Maj le 15/09/2019 par Raphaële GRANGER

Pour qu'un changement intervienne, il est nécessaire que les différentes forces en faveur du changement soient supérieures aux résistances. Comment s'assurer que tel est bien le cas afin qu'un projet de transformation soit couronné de succès ? Comment s'articule l'équation du changement de Beckhard et Harris ?

Dans un monde en perpétuelle évolution, les entreprises, pour rester compétitives et attractives, doivent constamment se réinventer et s'adapter à des vitesses folles. Les besoins évoluent, de nouvelles technologies se créent en permanence et induisent parfois des changements radicaux au sein des organisations.

L'innovation et la disruption sont plus que jamais au cœur des préoccupations et pratiques organisationnelles, mais aussi managériales.

Un changement ne se construit positivement que s'il a été correctement anticipé et accompagné. Il est donc indispensable pour tout manager qui se respecte de se former aux différents outils et méthodes de gestion du changement. L'équation du changement - ou formule de Beckhard et Harris - est l'un de ces outils indispensables, car simple et rapide pour une première analyse de la situation.

Historique de la formule

Pour qu'un changement se produise, il faut un certain nombre d'éléments.

Au début des années 60, David Gleicher créa une formule qui illustre ce précepte mettant en exergue les forces inhérentes à tout changement organisationnel réussi, notamment la présence indispensable de 3 items pour vaincre les résistances au changement dans une organisation. Modèle repris dans les années 70 par Richard Beckhard (théoriste américain, pionnier du développement organisationnel) et Reuben T. Harris, puis dépoussiéré et rendu plus compréhensible - et donc plus accessible - par  Kathleen Dannemiller dans les années 90.

Il est aujourd'hui admis que la formule fut créée par Gleicher, promue par Beckhard et Harris, puis simplifiée et mise à la portée de tous par Dannemiller.

Concept

Ce modèle énonce que les organisations et/ou les individus changent uniquement lorsque :

  • il y a un mécontentement quant à la situation présente, accompagné d'une réelle envie de changer,
  • il existe une vision claire, précise et commune d'un futur meilleur et des opportunités de changement,
  • il existe un plan d'action acceptable précisant les premiers pas conduisant à cette vision, une feuille de route en quelque sorte,
  • la combinaison des 3 éléments ci-dessus est plus forte que les résistances au changement.

Les 3 composantes "Insatisfaction quant au moment présent", " Vision des possibles" et "Premiers pas" doivent impérativement être présentes pour que les résistances au changement soient vaincues et que la transformation soit positive.

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Objectif

Cette équation simple offre la possibilité de mener une analyse précise quant à la situation. Ce, à quelque moment du processus de changement que ce soit. Elle permet, en effet, d' étudier les différentes conditions et possibilités relatives à une quelconque transformation .

Il s'agit de faire un état des lieux de la situation pour prendre les bonnes décisions et agir intelligemment en adéquation avec les objectifs finaux.

 

equation du changement

 

L'équation du changement dans le détail

Si un individu ou un groupe n'est pas suffisamment mécontent quant à la situation présente, ni suffisamment volontaire pour opérer les changements ni convaincu de la faisabilité de la transformation, alors il résiste en s’opposant plus ou moins ouvertement au projet. Avec toutes les conséquences que cela peut avoir tant sur le projet en lui-même que sur les individus, l'équipe, voire l'entreprise tout entière.

Si l'une des composantes D, V ou F est trop basse, les résistances (R) au changement ne pourront être surmontées.

L'équation du changement est ainsi un outil simple et redoutable d'efficacité pour faire rapidement le point sur l'état d'esprit ambiant face à une transformation en cours ou à venir. Ses 4 composantes étant à étudier précisément.

D pour Dissatisfaction - Insatisfaction

La première composante de l'équation est l'insatisfaction, le mécontentement face à la situation présente et l'envie d'aller vers du mieux.

Il s'agit ainsi ici de :

  • lister les insatisfactions ou mécontentements vis-à-vis de la situation actuelle,
  • s'assurer que les individus impactés par le changement ont bien conscience qu'une transformation est nécessaire ,
  • s'assurer que les collaborateurs ont une réelle envie d'améliorer la situation , et donc d'opérer un changement.

L'idée est d'attester que la transformation sera, quoi qu'il arrive, moins douloureuse que le statu quo.

    Pour aboutir à un changement réussi, il est parfois nécessaire de créer volontairement un terrain propice au mécontentement afin que les collaborateurs embrassent plus volontiers la transformation à venir.

V pour Vision  - Vision de l'avenir

La deuxième composante de l'équation est la vision claire d'un avenir meilleur.

Lorsque les collaborateurs ont la volonté de changer, mais n'ont aucune idée de ce qui les attend ni de la manière dont la transformation va s'opérer, il en résulte de la colère, de la frustration, de l'anxiété, etc. Ce qui peut résulter à un blocage - voire un rejet en bloc - du changement.

Le manager, dans sa conduite du changement et l'accompagnement de ses collaborateurs face à une transformation quelconque, devra ainsi :

  • partager sa vision de l'avenir une fois le changement opéré,
  • communiquer sur les enjeux, les améliorations apportées, etc.
  • mobiliser, impliquer et motiver ses troupes en échangeant, par exemple, au travers des possibles et en mettant l'accent sur le collectif ("Quel est notre objectif collectif ?", "Vers quoi voulons-nous tendre ensemble ?", etc.
  • inspirer le changement pour que ce dernier devienne un véritable projet collectif et induise un travail en équipe efficace.

L'objectif est que cette vision de l'avenir soit non seulement partagée par tous les membres de l'équipe, mais que ces derniers se l'approprient pleinement et en deviennent les ambassadeurs. Peu importe d'où la vision émane. L'important est que cette vision devienne celle de tous.

    Le manager cherchera à ce que ses collaborateurs trouvent un réel intérêt personnel et/ou collectif dans la transformation afin de se l’approprier pleinement.

F pour First steps - Premiers pas

La troisième composante de l'équation du changement s'intéresse aux premiers pas du processus de transformation.

En effet, les premières étapes sur le chemin du changement sont cruciales. Elles déterminent en quelque sorte la qualité du parcours tout entier et sont déterminantes pour la réussite du projet.

Le manager devra ici :

  • définir un plan d'action collectivement avec ses collaborateurs,
  • dessiner les premières étapes de la feuille de route du changement en collaboration avec les membres de son équipe afin que chacun puisse apporter sa pierre à l'édifice,
  • échanger ouvertement sur les possibles difficultés et autres dysfonctionnements pouvant intervenir au cours des premiers pas, 
  • partager les alternatives envisagées en cas d'écueil ,
  • identifier les formations et/ou accompagnements nécessaires ,
  • oser aborder le sujet de l'échec de la transformation et évoquer un plan de retour en arrière si besoin.

L'objectif ici est de rendre la vision concrète. Rêver ses rêves, c'est bien, les réaliser, c'est mieux !

    La posture à adopter : agir concrètement pour apporter la preuve tangible d'un nécessaire changement bénéfique pour tous. Ne pas baisser les bras lorsque les difficultés apparaissent, mais remotiver rapidement les troupes afin de continuer sur la route du changement.

R pour Resistance - Résistance 

Pour que la balance penche en faveur du changement, il est essentiel de pouvoir jauger le poids des résistances et la nature de ces dernières. Les organisations ne résistent pas. Ce sont les individus qui s'opposent au changement. 

Ainsi, même si chaque situation est unique, il existe néanmoins quelques généralités. En effet, les individus font généralement barrage pour les raisons suivantes :

  • ils sont mis au pied du mur , n'ont rien vu venir ou n'ont rien su de ce qui se tramait,
  • ils pensent perdre au change (salaire, responsabilités, bien-être, organisation, etc.),
  • ils n'ont pas confiance , soit envers l'instigateur du changement, soit envers la transformation en elle-même,
  • ils ne se pensent pas à la hauteur en termes de compétences, connaissances ou responsabilités,
  • ils ne croient pas du tout au changement , au fait que ce dernier apporte une quelconque amélioration pour qui et/ou quoi que ce soit,
  • ils n'ont pas eu suffisamment de temps et d'informations pour s'approprier le projet.

    Le dialogue et l'échange sont les leviers indispensables au manager, surtout en période de changement (avant, pendant et après).

Les 2 niveaux DVF

Les 3 composantes décisives de l'équation (D - Mécontentement ; V - Vision de l'avenir et F - premiers pas) doivent être regardées sous 2 angles distincts et pourtant interconnectés :

  • le changement dans sa globalité, pour l'organisation,
  • l'impact individuel du changement pour chacun des collaborateurs.

Ainsi, pour que le changement s'opère de manière positive, les exigences suivantes : 

  • Mécontentement
    • pour l'organisation : acceptation d'un besoin de changement
    • pour l'individu : acceptation d'un changement de comportement personnel
  • Vision
    • pour l'organisation : comprendre et accepter ce vers quoi elle se dirige
    • pour les collaborateurs : comprendre, accepter et intégrer pleinement leurs nouveaux rôles et/ou comportements
  • Premiers pas
    • pour l'organisation : comprendre et accepter le plan d'action
    • pour les individus : intégrer les différentes étapes qu'ils devront franchir pour atteindre leur nouveau positionnement

 

effet marathon

 

L'effet marathon ou l'écueil du management vertical

Les managers ont une vision plus élargie de la situation, de l'entreprise et des enjeux liés aux missions qui leur sont confiées. Ils peuvent être tentés de vouloir - parfois à juste titre - imposer un plan d'action de manière verticale, sans prendre le temps de l'expliquer à leurs collaborateurs ni permettre à ces derniers d'en prendre connaissance suffisamment en amont et de se l'approprier.

Les collaborateurs se retrouvent surpris par le changement, embarqués par une vague qu'ils n'ont pas vue venir. Ils investissent le changement en décalage par rapport à leur leader. Ce qui peut induire à des réticences et des blocages face aux transformations imposées. Le manager pourra s'étonner de la non-compréhension et la non-adhésion de son plan si pertinent et efficace.

On appelle cela l'effet marathon en référence aux coureurs lors de courses courues par des milliers de participants : les premiers, proches de la ligne de départ - et donc du starter - partent dès le départ donné, ceux se trouvant en bout de file - suffisamment loin de la ligne de départ pour ne pas entendre le coup de feu - ne se rendant compte que la course a commencé qu'en ressentant une certaine agitation dans le groupe. Il peut ainsi se passer plusieurs minutes entre le départ des premiers sur la ligne et celui des derniers.

A retenir : l'équation du changement est un outil simple, rapide et efficace pour faire un premier point sur la situation dans le cadre de la gestion du changement.

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