Accompagnement du changement : le modèle transitionnel de Bridge

Qu'est-ce que le modèle transitionnel de Bridge ?

William Bridge, consultant américain en gestion du changement, a défini cette matrice suite à ses expériences. Selon lui, chaque individu, lorsque confronté à une quelconque transformation, traverse 3 différents stades au cours du processus :

1. Abandon de ce qui fut : lâcher le passé, abandonner les anciennes habitudes/méthodes.
2. Moment de flottement : le passé n'est plus, mais le changement n'est pas encore pleinement présent.
3. Nouveau départ : expérimenter le nouveau.

Différence entre changement et transition

Selon William Bridge, le changement est à différencier de la transition.

En effet, il considère que le changement est un élément extérieur aux individus, dépendant d'une situation quelconque - nouvelle direction, délocalisation, fusion, réorganisation, etc. dissocié de leur volonté. Il s'agit de quelque chose qui leur arrive et peut parfois intervenir de manière relativement soudaine.

Cette distinction fondamentale éclaire pourquoi tant de managers échouent dans l'accompagnement du changement. Ils gèrent l'événement externe (le changement) sans prendre en compte le processus interne (la transition). C'est comme vouloir déménager quelqu'un en ne s'occupant que des cartons, sans considérer l'attachement émotionnel au lieu quitté.

La transition, quant à elle, représente l'état psychologique et les divers sentiments et expériences que les individus éprouvent tout au long du processus, c'est-à-dire entre le moment où ils quittent une situation et en commencent une nouvelle. Un état qui leur est propre et qui représente leur capacité à s'adapter.

Si le changement peut être brutal et relativement rapide, la transition, quant à elle, est un processus plus lent.

Objectif du modèle

La finalité ici est de faire en sorte que les individus s'accaparent le projet de changement et en soient de fervents défenseurs plutôt que de s'y opposer plus ou moins farouchement.

Au fur et à mesure de l'avancement de vos collaborateurs au travers des 3 étapes du processus transitionnel, il vous faudra adapter votre posture de manager en faisant preuve d'empathie afin de les accompagner le plus efficacement possible.

Les 3 étapes du modèle transitionnel

Chaque collaborateur touché par un changement quelconque dans sa mission et/ou son environnement professionnel traversera tour à tour les 3 états psychologiques décrits ci-dessous.

Il est important de noter que chacun avancera à son rythme. Si certains de vos collaborateurs intègrent aisément le changement et traversent rapidement ces 3 étapes, d'autres mettront davantage de temps, notamment pour les deux premiers stades.

Cette variabilité individuelle s'explique par plusieurs facteurs : l'expérience passée des changements, la personnalité (ouverture au changement), l'âge, l'ancienneté dans l'entreprise, et surtout la confiance accordée au management. Les collaborateurs ayant vécu des transformations mal gérées développent naturellement plus de méfiance.

Étape 1 - Abandon du passé

La transition commence par la fin de quelque chose. La première phase est donc une période pendant laquelle vos collaborateurs, suite à l'annonce d'un changement, réalisent ce qu'ils vont perdre et ce qu'ils vont garder.

Il s'agit d'une phase hautement émotionnelle au cours de laquelle les résistances sont à leur paroxysme. En effet, il s'agit ici d'abandonner une situation, un environnement, une équipe, etc. au sein desquels vos collaborateurs avaient leurs habitudes et routines. Ils peuvent ainsi éprouver tour à tour : peur, anxiété, colère, tristesse, frustration, désorientation, déni, sentiment d'abandon, etc.

Cette phase peut durer de quelques semaines à plusieurs mois selon l'ampleur du changement. Dans le cas d'une réorganisation majeure, observez ces signaux d'alerte : absentéisme en hausse, baisse de productivité, tensions interpersonnelles, augmentation des arrêts maladie, turnover accru dans les équipes les plus impactées.

Bridges estime que la plupart des individus sont réfractaires au changement par crainte de l'inconnu.

En tant que manager, vous devez donc prendre conscience de ces états chez vos collaborateurs et agir en fonction, sans quoi les résistances au changement persisteront tout au long du processus :

• soyez patient,
• encouragez le dialogue et écoutez vos collaborateurs,
• expliquez le changement, donnez du sens,
• communiquez sur l'après, formulez ce que vous allez mettre en place afin de les accompagner le plus justement possible,
• rassurez-les quant à leur importance dans l'équipe/l'entreprise,
• renforcez leur confiance en leurs talents et compétences,
• montrez les bénéfices et avantages futurs du changement.

Étape 2 - Zone neutre

Vient ensuite une période de flottement au cours de laquelle vos collaborateurs ont intégré que le changement était bel et bien là, mais ils ne sont pas encore pleinement à l'aise avec ce dernier. Ils expérimentent de nouvelles méthodes, pratiques, outils, modes de management, etc. Ils peuvent plus ou moins ouvertement regretter le passé et se montrer très critiques envers le changement. Néanmoins, ils sont parallèlement en phase d'adaptation.

Vous pouvez constater quelques signes caractéristiques de cette deuxième phase : baisse de motivation, productivité en berne, craintes de ne pas être à la hauteur des nouvelles exigences, recherche de repères, scepticisme quant aux bénéfices de la transformation, rancœur, etc.

Cette zone neutre constitue paradoxalement la phase la plus créative du processus transitionnel. C'est durant cette période que naissent les meilleures idées d'amélioration, les innovations organisationnelles et les solutions inattendues. Les collaborateurs, libérés des anciens cadres sans être encore contraints par les nouveaux, font preuve d'une créativité remarquable.

Cette deuxième étape est génératrice de stress. Vos collaborateurs ont besoin d'être rassurés et encouragés :

• soyez positif,
• conservez votre vision des objectifs et gardez le cap,
• maintenez votre motivation malgré la frustration de voir certaines réticences à votre projet perdurer,
• encouragez vos collaborateurs,
• reconnaissez et "célébrez" les avancées et réussites,
• rappelez les bénéfices et gains du changement,
• encouragez le dialogue et les feedbacks,
• remettez votre mode de management du moment en question si besoin.

Étape 3 - Nouveau départ

Lors de ce dernier stade, les efforts de vos collaborateurs sont récompensés. Ils commencent à expérimenter les bénéfices du changement et comprendre les raisons de ce dernier. Ils trouvent enfin du sens dans cette transformation, ont un regain d'énergie et de motivation. Ils se montrent investis dans leurs nouvelles missions, sont forces de propositions, etc.

Cette phase marque souvent un tournant collectif décisif. Les collaborateurs qui ont traversé ensemble ces épreuves développent une confiance mutuelle. La cohésion au sein de l'équipe est renforcée. Le groupe devient naturellement promoteur du changement auprès des nouveaux arrivants ou des équipes encore réticentes.

Afin de maintenir cette atmosphère positive :

• continuez d'encourager vos collaborateurs,
• développez la cohésion et l'intelligence collective,
• valorisez les réussites et prises d'initiative,
• impliquez et responsabilisez davantage,
• fixez de nouveaux objectifs individuels en démontrant l'intérêt d'atteindre ces derniers pour l'entreprise dans sa globalité.

Attention toutefois à rester vigilant, car certains de vos collaborateurs peuvent peiner à atteindre cette dernière phase et/ou être tentés de retourner en arrière.

Mise en pratique : outils concrets pour managers

Pour réussir l'accompagnement de vos équipes dans le changement, gardez en mémoire que chaque transition est avant tout une aventure humaine. Le modèle de William Bridge vous offre une grille de lecture précieuse pour décoder les comportements de vos collaborateurs et ajuster votre posture managériale en conséquence.

L'art du manager réside dans sa capacité à percevoir les signaux faibles, à faire preuve de patience dans les moments difficiles, et à insuffler l'énergie nécessaire pour franchir ensemble chaque étape du processus transitionnel.

Le modèle transitionnel de Bridge ne représente qu'une partie de la gestion du changement. N'hésitez pas à lire également les 8 étapes du changement selon Kotter, le modèle de Lewin ou encore la courbe de deuil.

Du plan à l’adhésion : appliquer le modèle transitionnel de Bridges

Lorsqu'un changement intervient, il peut induire des craintes, réticences voire résistances s'il n'est pas correctement appréhendé. En tant que manager, il vous est ainsi essentiel de comprendre par quelles émotions, états vos collaborateurs passent tout au long du processus afin de les accompagner au mieux dans la transformation. C'est ce que propose le modèle transitionnel de Bridge.

La tendance, trop souvent, est de se focaliser sur le changement à proprement parler avec tous les avantages et opportunités qu'il va induire. Ce qui est tout à fait légitime. Le facteur Humain en termes de ressentis est, lui, trop rarement pris en considération et accompagné.

Cette approche exclusivement rationnelle explique pourquoi tant de projets de transformation rencontrent des obstacles insurmontables. Les dirigeants annoncent les bénéfices, exposent la stratégie, définissent les échéances, mais négligent l'accompagnement émotionnel indispensable à l'adhésion collective.

Or il s'agit bien d'une dimension majeure dans la réussite d'une transformation quelconque. Car l'objectif est bel est bien que le changement - que ce dernier soit contraint, planifié ou émergent - soit positif et porté par le plus grand nombre.

Si cela est fonction d'un certain nombre de paramètres, il n'en demeure pas moins qu'il est important de connaître les 3 stades psychologiques par lesquels tout individu passe lorsque confronté à un changement quelconque pour une gestion efficace.

FAQ sur le modèle transitionnel de Bridge

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.