Mode projet : quand l'utiliser et comment ?

Qu'appelle-t-on le mode projet ?

Le mode projet désigne une manière d’organiser le travail pour atteindre un objectif précis, limité dans le temps, mobilisant souvent plusieurs métiers ou services. Il s’applique lorsque l’action à conduire sort du fonctionnement habituel de l’organisation et nécessite une coordination spécifique.

Avant de mettre en place un dispositif de management de projet, il est donc essentiel de vérifier que l’objectif poursuivi relève bien d’un projet. Trois caractéristiques clés pour répondre à cette question, il doit être : être unique, temporaire et transversal. Si l’activité est récurrente, stable ou intégrée au fonctionnement quotidien, elle relève plutôt du management hiérarchique ou des processus opérationnels classiques.

Type de management	MANAGEMENT DE PROJET	MANAGEMENT HIERARCHIQUE
Occurrence	Occasionnel, non répétitif, unique	Récurrent, planifiable d'une année sur l'autre
Temporalité	Limité dans le temps	Sans date de fin obligatoire
Processus	Innovant, peu d'antériorité	Données connues, maîtrisées
Compétences requises	Pluridisciplinaire, transversalité des compétences	Monocompétences, internes à un service ou une direction
Enjeux	Stratégiques (ressources, délais, enjeux)	Circonscrits à l'envergure du service

Critères de différenciation du mode projet des activités permanentes

Le mode projet doit donc permettre d'articuler des compétences pluridisciplinaires dans un temps limité, dans le but d'atteindre un objectif avec des exigences spécifiques. Dans une perspective organisationnelle, il exige le management d'un portefeuille de projets pour définir les chantiers prioritaires à mener.

Chaque projet possède son propre cycle de vie - de l'initialisation à la clôture - et ses propres acteurs du projet : commanditaire, maître d'ouvrage, chefs de projet, équipes de projet. C'est la clarté de ces rôles qui conditionne, dès le départ, la réussite du projet.

Intérêt et limites du fonctionnement en mode projet

Le mode projet présente trois intérêts majeurs.

1. Gagner en efficacité opérationnelle

   Le mode projet assure de maîtriser trois paramètres concurrents : les délais (date de mise en service, ou de mise sur le marché), les coûts et la qualité (performance, image, acceptabilité…). Le dispositif mis en œuvre en mode projet (moyens, équipe, outils) doit servir à l'articulation de ces trois dimensions. Il renforce l'agilité de l'organisation.

   Piloter un projet avec efficacité, c'est éviter qu'un de ces trois paramètres ne prenne le dessus au détriment des deux autres. Un équilibre quelques fois diffcile à maîtriser. Une dérive sur les délais génère des coûts supplémentaires ; une compression budgétaire non anticipée compromet la qualité du projet. C'est pourquoi la planification du projet est à intégrer dès la phase de cadrage.

2. Croiser les compétences

   L'objectif d'un projet requiert de faire appel à des compétences de collaborateurs issus d'horizons variés. Par exemple, le développement d'un nouveau site internet pour une entreprise va demander la collaboration de membres des services communication et informatique sur une durée limitée – le temps du projet.

   Ce travail collaboratif entre différents services est précisément ce qui fait la richesse du mode projet. Il favorise la cohésion, le travail en équipe et la transversalité des compétences. Les collaborateurs apprennent à travailler ensemble au-delà des silos fonctionnels. C'est une caractétique propre et un apport clé du mode projet.

3. Bénéficier au management d'équipe

   De par sa durée limitée dans le temps, et parce qu'il propose un objectif souvent plus concret et à plus court terme que les activités récurrentes, le mode projet est davantage source de motivation et d'implication pour les collaborateurs. Il permet également de confier plus facilement des responsabilités (prise en charge d'un segment du projet, management d'une sous-équipe) à des membres de l'équipe projet moins habitués à en avoir sans le cadre du management hiérarchique.

   Responsabiliser un collaborateur sur un jalon précis, lui confier le pilotage d'un livrable spécifique : voilà des leviers de leadership concrets que le chef de projet peut actionner pour motiver et faire grandir son équipe de projet. 

Les limites à ne pas ignorer

En revanche, le mode projet atteint ses limites principalement dans deux cas de figure :

• Si le projet est insuffisamment cadré et/ou circonscrit (d'où l'importance de la réunion de cadrage !);
• Si le projet manque de moyens : indisponibilité des collaborateurs, budget insuffisant, profils inadaptés au sein de l'équipe projet…

Dans ces situations, le mode projet devient plus un handicap qu'un avantage, car l'objectif devient soit flou, soit inatteignable.

Comment mettre en œuvre le mode projet ?

La question du comment va d'abord de pair avec la question du « qui ? ». La désignation du gestionnaire de projet, pour assurer la maîtrise d'ouvrage, et de son équipe est un véritable facteur clé de réussite. L'on peut alors procéder par questionnement :

• Quelles sont les qualités, l'expérience, les connaissances requises ?
• Qui sont les meilleurs candidats au sein de la structure ?
• Quelles sont les disponibilités ?

Ensuite, pour maximiser l'efficacité promise par le mode projet et éviter ses écueils, une démarche en deux temps doit être mise en œuvre :

1. Donner du sens

   L'une des missions initiales du chef de projet est de mobiliser une équipe pluridisciplinaire, au sein de laquelle la majorité des participants n'auront qu'un temps limité à consacrer. Pour impliquer et faire adhérer ces collaborateurs, il convient de s'assurer que les éléments suivants sont bien compris :

   • - Les besoins et la finalité : à quoi sert le projet, en quoi contribue-t-il à la stratégie de l'organisation ? Quel est sa faisabilité ? Quels sont les livrables ?
   • - Les objectifs stratégiques et opérationnels : comment saura-t-on si le projet a réussi ou échoué ? Quels sont les risques ?

   En cas de divergences entre les finalités et l'objectif du projet (entre les parties-prenantes ou au sein de l'équipe), celles-ci doivent être clarifiées ou conduire à réinterroger le projet lui-même.

2. Structurer

   Une fois le sens du projet bien défini et son périmètre circonscrit, le responsable du projet peut s'appuyer sur une vaste panoplie d'outils pour organiser un dispositif managérial au service de son objectif adapté à sa situation - planification, budget... : work breakdown structure, PERT (pour identifier notamment le chemin critique), Diagramme de GANTT, rétroplanning (voir : comment faire un planning ?) …

   Des outils de gestion de projet collaboratifs comme MS Project, Trello ou d'autres logiciels de gestion permettent aujourd'hui de centraliser le suivi de l'avancement du projet, de visualiser les jalons et de coordonner le travail collaboratif à distance. Le choix de l'outil doit correspondre à la complexité du projet et au mode de fonctionnement de l'équipe.

Dans les méthodologies, les approches agiles ont le vent en poupe. Leurs cycles itératifs facilitent la prise en compte des paramètres imprévus. Elles offrent plus de flexibilité que le cycle en V.

Méthode agile ou cycle traditionnel, l'essentiel est d'adopter un référentiel de conduite de projet cohérent avec la culture de l'organisation et la nature du chantier. Un projet informatique ou digital n'appellera pas les mêmes méthodes et outils qu'un projet de transformation organisationnelle ou de conduite du changement.

Les bonnes pratiques en management de projet

• Mettre en place une organisation lisible et partagée

  Au démarrage du projet, le chef de projet doit s'assurer que l'organigramme des responsabilités (OBS) est bien partagé par la hiérarchie des activités permanentes – tant sur la nature des responsabilités que sur la charge de travail induite par le projet (voir aussi le RACI). L'OBS doit également être bien compris par tous les membres de l'équipe projet, de manière à éviter les trous ou les chevauchements dans les attributions.

• Définir le cahier des charges du projet

  Le cahier des charges formalise par écrit l'objectif du projet, les besoins auxquels il répond, le périmètre, les délais, et les moyens associés. Il peut être initié via une note de cadrage à l'origine du projet, et détaillé lors de la mise en place du dispositif de management de projet. Il doit ensuite servir de guide pour chaque membre de l'équipe dans le cadre de ses attributions. Dans le cadre des projets d'ampleur ou d'une complexité importante, un plan de management de projet (PMP) ou un plan qualité projet (PQP) peuvent être élaborés en complément ou en substitution. La gestion des risques est également à prendre en compte.

• Mettre en place un outil de gestion collaboratif

  Dans le cadre d'une organisation éclatée sur le plan géographique, organisationnel ou informatique, l'utilisation d'un outil de gestion collaboratif (Slack, Teams, WiMi, Planzone…) peut être un atout. Ils facilitent l'échange de documents, la visualisation des tâches à effectuer et du planning, la discussion des collaborateurs par messagerie dédiée etc. Bref stimulent l'intelligence collective. Attention cependant, car la mise en œuvre de ces outils peut s'avérer chronophage (paramétrage, formation des collaborateurs).

• Instaurer un dispositif de pilotage partagé

  Le suivi du projet doit s'effectuer a minima par la tenue régulière de « revues de projet » qui doit réunir les principaux participants. Elles exploitent notamment les tableaux de bord du projet. Ces revues périodiques doivent assurer :

  • le partage des informations clés avec le comité de pilotage ;
  • la recherche de solutions aux difficultés remontées ;
  • la communication autour de l'avancée du projet via des supports type comptes-rendus (interne) ou communiqués (externes).

  Ne pas oublier de soigner la clôture du projet. L'expérience accumulée vient enrichir les connaissances et stimule l'amélioration continue des pratiques.

Les erreurs courantes à éviter en mode projet

En final

Conduire un projet, c'est aussi gérer les tensions entre les impératifs opérationnels de chacun et les exigences collectives du projet. La conduite du changement est souvent le parent pauvre des projets complexes. Et pourtant l'une des principales causes d'échec. Un manager de projet aguerri anticipe les résistances, communique régulièrement sur la progression du projet et responsabilise chaque membre de l'équipe sur ses contributions.

Savoir coordonner les projets sur la durée suppose également une forme de leadership transversal. Il faut savoir convaincre sans imposer, arbitrer sans frustrer, piloter des projets... et le tout sans authorité hiérarchique directe. C'est ce qui distingue un bon manager de projet d'un simple gestionnaire de planning.

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.