Comment travailler en mode projet ?

Qu'est-ce que le mode projet ?

Avant de se lancer tête baissée dans la mise en place d’un dispositif de management de projet, il convient de s’assurer que l’objectif que l’on veut atteindre répond bien aux critères d’un projet. Il ne doit pas s’inscrire dans le champ des activités permanentes, sans quoi il devrait être régi par le management hiérarchique.

Critères de différenciation du mode projet des activités permanentes

Le mode projet doit donc permettre d’articuler des compétences pluridisciplinaires dans un temps limité, dans le but d’atteindre un objectif avec des exigences spécifiques. Dans une perspective organisationnelle, il exige le management d'un portefeuille de projets pour définir les chantiers prioritaires à mener.

Intérêt et limites du mode projet

Le mode projet présente trois intérêts majeurs.

1 - Gagner en efficacité

Le mode projet assure de maîtriser trois paramètres concurrents : les délais (date de mise en service, ou de mise sur le marché), les coûts et la qualité (performance, image, acceptabilité…). Le dispositif mis en œuvre en mode projet (moyens, équipe, outils) doit servir à l’articulation de ces trois dimensions. Il renforce l'agilité de l'organisation.

2 - Croiser les compétences

L’objectif d’un projet requiert de faire appel à des compétences de collaborateurs issus d’horizons variés. Par exemple, le développement d’un nouveau site internet pour une entreprise va demander la collaboration de membres des services communication et informatique sur une durée limitée – le temps du projet.

3 - Bénéficier au management

De par sa durée limitée dans le temps, et parce qu’il propose un objectif souvent plus concret et à plus court terme que les activités récurrentes, le mode projet est davantage source de motivation et d’implication pour les collaborateurs . Il permet également de confier plus facilement des responsabilités (prise en charge d’un segment du projet, management d’une sous-équipe) à des membres de l’équipe projet moins habitués à en avoir sans le cadre du management hiérarchique. 

En revanche, le mode projet atteint ses limites principalement dans deux cas de figure :

• Si le projet est insuffisamment cadré et/ou circonscrit (d’où l’importance de la phase de cadrage  !);
• Si le projet manque de moyens : indisponibilité des collaborateurs, budget insuffisant, profils inadaptés au sein de l’équipe projet …

Dans ces situations, le mode projet devient plus un handicap qu’un avantage, car l’objectif devient soit flou, soit inatteignable.

Comment le mettre en œuvre ?

La question du comment va d’abord de pair avec la question du « qui ? ». La désignation du gestionnaire de projet, pour assurer la maîtrise d'ouvrage, et de son équipe est un véritable facteur clé de réussite. L’on peut alors procéder par questionnement :

• Quelles sont les qualités, l’expérience, les connaissances requises ?
• Qui sont les meilleurs candidats au sein de la structure ?
• Quelles sont les disponibilités ?

Ensuite, pour maximiser l’efficacité promise par le mode projet et éviter ses écueils, une démarche en deux temps doit être mise en œuvre :

1. Donner du sens

   L’une des missions initiales du chef de projet est de mobiliser une équipe pluridisciplinaire, au sein de laquelle la majorité des participants n’auront qu’un temps limité à consacrer. Pour impliquer et faire adhérer ces collaborateurs, il convient de s’assurer que les éléments suivants sont bien compris :

   • Les besoins et la finalité : à quoi sert le projet, en quoi contribue-t-il à la stratégie de l’organisation ? Quel est sa faisabilité ? Quels sont les livrables ?
   • Les objectifs stratégiques et opérationnels : comment saura-t-on si le projet a réussi ou échoué ? Quels sont les risques ?

   En cas de divergences entre les finalités et l’objectif du projet (entre les parties-prenantes ou au sein de l’équipe), celles-ci doivent être clarifiées ou conduire à réinterroger le projet lui-même.

2. Structurer

   Une fois le sens du projet bien défini et son périmètre circonscrit, le responsable du projet peut s’appuyer sur une vaste panoplie d’outils pour organiser un dispositif managérial au service de son objectif adapté à sa situation - planification , budget... : work breakdown structure , PERT (pour identifier notamment le chemin critique ), Diagramme de GANTT , rétroplanning (voir : comment faire un planning ? )  …

Dans la méthodologies, les approches agiles ont le vente en poupe. Leurs cycle itératifs facilitent la prise en compte des paramètres imprévus. Elles offrent plus de flexibilité que le cycle en V .

Les bonnes pratiques en management de projet

• Mettre en place une organisation lisible et partagée

  Au démarrage du projet, le chef de projet doit s’assurer que l’organigramme des responsabilités (OBS) ou est bien partagé par la hiérarchie des activités permanentes – tant sur la nature des responsabilités que sur la charge de travail induite par le projet (voir aussi le RACI ). L’OBS doit également être bien compris par tous les membres de l’équipe projet, de manière à éviter les trous ou les chevauchements dans les attributions.

• Définir le cahier des charges du projet

  Le cahier des charges formalise par écrit l’objectif du projet, les besoins auxquels il répond, le périmètre, les délais, et les moyens associés. Il peut être initié via une note de cadrage à l’origine du projet, et détaillé lors de la mise en place du dispositif de management de projet. Il doit ensuite servir de guide pour chaque membre de l’équipe dans le cadre de ses attributions. Dans le cadre des projets d’ampleur ou d’une complexité importante, un plan de management de projet (PMP) ou un plan qualité projet (PQP) peuvent être élaborés en complément ou en substitution. La gestion des risques est également à prendre en compte.

• Mettre en place un outil de gestion collaboratif

  Dans le cadre d’une organisation éclatée sur le plan géographique, organisationnel ou informatique, l’utilisation d’un outil de gestion collaboratif (Slack, Teams, WiMi, Planzone…) peut être un atout. Ils facilitent l’échange de documents, la visualisation des tâches à effectuer et du planning, la discussion des collaborateurs par messagerie dédiée etc. Bref stimulent l'intelligence collective. Attention cependant, car la mise en œuvre de ces outils peut s’avérer chronophage (paramétrage, formation des collaborateurs).

• Instaurer un dispositif de pilotage partagé

  Le suivi du projet doit s’effectuer a minima par la tenue régulière de «  revues de projet  » qui doit réunir les principaux participants. Elles exploitent notamment les tableaux de bord du projet . Ces revues périodiques doivent assurer :

  • le partage des informations clés  avec le comité de pilotage ;
  • la recherche de solutions aux difficultés remontées ;
  • la communication autour de l’avancée du projet via des supports type comptes-rendus (interne) ou communiqués (externes).
  Ne pas oublier de soigner la clôture du projet. L'expérience accumulée vient enrichir les connaissances et stimule l'amélioration continue des pratiques.