Qu'est-ce que le cycle de vie d'un projet ?

Dans un contexte où 70% des projets échouent à respecter leurs objectifs initiaux, maîtriser le cycle de projet est une priorité. La maîtrise des différentes phases permet aux chefs de projet d'anticiper les difficultés, d'optimiser la gestion des ressources et de garantir la livraison d'un livrable conforme au cahier des charges.

Le cycle de vie du projet se décompose en 4 étapes principales

Chaque phase du cycle possède ses propres spécifications et contribue directement à la réussite globale. 

Voici les explications pour chacune d'entre-elles :

1. Etape de cadrage

   Cette première phase d'étude et d'analyse se nomme également : initialisation, démarrage ou encore avant-projet (avec des nuances dans le contenu suivant les approches utilisées).

   L'AMOA (Assistance à Maîtrise d'Ouvrage) joue ici un rôle fonctionnel déterminant pour traduire les besoins métiers en exigences projet concrètes. Le lancement du projet nécessite une analyse approfondie des contraintes et opportunités.

   Le projet est initialisé à partir d'un besoin (problème à résoudre ou opportunité à saisir), un objectif est défini, une analyse est menée pour identifier la meilleure façon de travailler sur la réponse à apporter.

   Les livrables essentiels de la phase de cadrage :

   • Note de cadrage avec périmètre fonctionnel détaillé
   • Analyse des risques préliminaires avec matrice d'impact
   • Estimation budgétaire haut niveau (±30%)
   • Identification des parties prenantes clés

   La réunion de cadrage entérine la décision de lancer le projet ou non (GO ou NO GO). Dans le cas positif, si ce n'est pas fait, le chef de projet et son équipe sont nommés, les principaux livrables sont définis.

   Pour certains projets, des options de solution peuvent être évoquées dans un "business case". Une étude de faisabilité est alors menée pour choisir l'axe de travail.

   L'expérience montre que de nombreux échecs de projets trouvent leur origine dans un cadrage insuffisant. Investir du temps dans cette phase permet d'une part de réduire le budget total et d'éviter des dérives ultérieures (pour récupérer ce qui a été mal défini).

2. Etape de conception et de planification

   L'équipe projet définit dans le détail ce qui doit être fait, comment et avec quels moyens. Elle planifie dans le temps les étapes et la mobilisation de ressources. Cette phase représente généralement 20% de la durée totale, mais conditionne 80% de la réussite. 

   Le chef de projet affine en particulier le budget financier en intégrant les différentes charges : prestations externes, support interne (lorsque des refacturations entre services sont appliquées), les moyens matériels et les autres achats.

   La gestion des ressources humaines nécessite une attention particulière : définir les profils requis, anticiper les disponibilités et prévoir les montées en compétence. Un planning détaillé des ressources permet d'identifier les surcharges potentielles et d'optimiser l'allocation des équipes.

   Tous ces éléments sont consignés dans un plan projet comprenant :

   • une liste des grandes phases
   • les activités à mener, les dépendances entre les tâches et les différents jalons à travers un diagramme de Gantt
   • les livrables,
   • un plan de communication projet,
   • un plan de gestion des risques.

   En complément, un plan qualité peut être construit afin de maîtriser le processus et ses productions.

   Conseil pratique : 5 questions clés à se poser avant de valider votre planning

   • Les dépendances entre tâches sont-elles toutes identifiées ?
   • Le chemin critique est-il clairement visible ?
   • Des marges de sécurité (10-15%) sont-elles intégrées ?
   • Les congés et indisponibilités sont-ils pris en compte ?
   • Un plan B existe-t-il pour les ressources critiques ?

3. Etape de réalisation du projet

   Il s'agit de la mise en œuvre concrète des éléments planifiés. Séances créatives, ateliers de travail, analyse de la valeur... le groupe projet oriente ses efforts dans la recherche et le déploiement de solutions pour satisfaire les objectifs définis.

   Durant cette phase opérationnelle, qui représente généralement 60% de la durée totale du projet, le pilotage. Les chefs de projet doivent jongler entre l'avancement des travaux, la gestion des imprévus et le maintien de la dynamique de l'équipe projet. Les méthodes agiles ont révolutionné cette phase en introduisant des cycles courts (sprints) permettant une adaptation continue.

   Dans un projet agile, la réalisation s'organise en itérations de 2 à 4 semaines, favorisant la livraison régulière de valeur et l'ajustement rapide aux changements.

   Le suivi du projet

   Le pilotage : le chef de projet contrôle l'avancée des activités, le respect du planning, des dépenses, des résultats au regard du plan projet initial et l'ajuste si nécessaire. Il suit attentivement le tableau de bord agrégeant les principaux indicateurs clés de performance (KPI) pour s'assurer que l'exécution du projet reste dans les clous. L'analyse régulière des écarts entre le prévisionnel et le réalisé permet d'ajuster la trajectoire. 

   Exemple de tableau de bord type pour le suivi d'avancement

   Indicateur	Fréquence	Seuil d'alerte
   Avancement physique vs planifié	Hebdomadaire	Écart > 10%
   Consommation budgétaire	Mensuelle	Dépassement > 5%
   Respect des jalons	À chaque jalon	Retard > 1 semaine
   Qualité des livrables	À chaque livraison	Non-conformités > 3

   Régulièrement, il communique avec les parties prenantes : il les tient informées de l'avancée du projet et de toute dérive majeure.

   Une fois toutes les opérations réalisées et validées, le client interne ou externe prend possession de ce qui est livré : livraison de solution, formation, etc.

   La fin du projet approche lorsque tous les livrables sont validés et que les critères d'acceptation définis dans le cahier des charges sont satisfaits. Cette transition vers la phase de clôture nécessite une préparation minutieuse pour garantir une passation fluide.

4. Etape de clôture

   C'est l'heure du bilan et de l'organisation de la fin des travaux. Avec un objectif : capitaliser sur l'expérience récemment acquise.

   Trop souvent négligée, cette dernière étape du cycle de vie projet représente pourtant une mine d'or pour l'amélioration continue. Les projets suivants bénéficient de l'expérience acquise. C'est un cycle vertueux qui se met en place.

   Il est important de conclure proprement en organisant une réunion dédiée avec les principaux acteurs impliqués : parties prenantes, équipe projet, utilisateurs clés...

   Puis en rédigeant un bilan de synthèse pour garder en mémoire les points forts, les points faibles et les leçons à tirer de cette nouvelle expérience

   Checklist de clôture projet

   • Tous les livrables sont validés et archivés
   • La documentation projet est complète et accessible
   • Les formations utilisateurs sont terminées
   • Le transfert de compétences est effectué
   • Les contrats fournisseurs sont soldés
   • Le RETEX (Retour d'Expérience) est documenté
   • Les ressources sont libérées et réaffectées
   • La célébration de fin de projet est organisée

A noter : pour le Project Management Institute (PMI), le pilotage, situé entre l'exécution et la conclusion, est une phase supplémentaire du cycle de vie d'un projet. Pour nous, cette étape est incluse dans la phase de réalisation. La conduite des opérations de gestion de projet et le suivi de performance étant menés en parallèle.

Adapter le cycle aux projets agiles

Dans un contexte où l'agilité devient la norme, le cycle de vie traditionnel évolue. Les projets agiles conservent les mêmes phases fondamentales, mais les organisent différemment : le cadrage devient un "sprint 0", la conception est distribuée sur chaque sprint, et la réalisation s'effectue par itérations successives avec des livrables incrémentaux.

Cette approche itérative permet une meilleure gestion des risques et une adaptation continue aux changements. Les budgets sont révisés à chaque sprint, les plannings ajustés en fonction de la vélocité réelle de l'équipe, et les spécifications affinées au fur et à mesure des retours utilisateurs.

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.