Gestion de projet : qu'est-ce qu'un livrable ?

Définition des "livrables"

 

La conduite d'un projet débouche sur un produit, un service, une nouvelle organisation, etc. Cette finalité, appelée "livrable", est le résultat tangible d'une production réelle, appréhendable, mesurable attendue par le client final. 

La notion de livrable représente bien plus qu'un simple document ou produit fini. C'est un engagement contractuel entre l'équipe projet et ses commanditaires, une promesse de valeur qui se matérialise progressivement. Toutefois, cette notion ne se limite pas à l'aboutissement du projet. Les réalisations intermédiaires (documents de travail, budgets, etc.) sont aussi des livrables.

Les différents types

Dans ce cas, les parties prenantes intéressées par ces productions sont généralement des membres de l'équipe projet, le comité de pilotage, etc. Pour mieux comprendre cette diversité, il est essentiel de distinguer deux grandes catégories de livrables qui répondent à des besoins différents.

Livrables externes : la valeur pour le client

Les clients finaux peuvent aussi être destinataires de livrables au cours du projet - exemple : une maquette à valider. Ils constituent la raison d'être du projet et représentent la valeur directement perçue par le client. Ils doivent répondre précisément aux besoins exprimés dans le cahier des charges et faire l'objet d'une validation formelle.

Livrables internes : l'efficacité du pilotage

Ceux-ci servent à structurer et piloter le projet. Ils garantissent la traçabilité des décisions, facilitent la communication entre les équipes et permettent un suivi rigoureux de l'avancement. Sans ces livrables de gestion, même le projet le plus prometteur risque de dériver.

Exemples concrets de livrables projet

Pour illustrer concrètement cette distinction, voici une classification détaillée des principaux livrables rencontrés en gestion de projet :

Destinés aux clients finaux	Propres au processus de gestion de projet
Application logicielle Produit physique : construction, machine, procédé... Maquette fonctionnelle PV de recette Rapports d'audit Rapports d'étude Documentation et modes d'emploi Plan de formation	Plan projet Étude de faisabilité Étude de risques Plan de communication Plan d'assurance qualité Appel d'offres Note de cadrage Compte rendu Support de présentation

Quand et comment définir vos livrables ?

Le cahier des charges a pour fonction de décrire ceux attendus par le client du projet. Il est important qu'ils soient clairement définis pour éviter de livrer un résultat non conforme aux attentes. La définition des livrables intervient à plusieurs moments clés du cycle de vie du projet, chacun apportant un niveau de précision supplémentaire.

Phase d'initialisation : les livrables stratégiques

Dès l'initialisation, les livrables majeurs doivent être identifiés pour valider la pertinence du projet. À ce stade, une description macro suffit, l'objectif étant de s'assurer que le projet répond bien aux enjeux business. Ils sont alors exprimés en termes de bénéfices attendus plutôt qu'en spécifications détaillées.

Phase de conception : la précision technique

Quant aux productions intermédiaires, elles sont définies lors de la phase de conception. C'est à ce moment que chaque livrable est décortiqué, spécifié et planifié dans le détail. Les critères d'acceptation sont formalisés, les responsabilités assignées et les délais fixés.

Différences entre livrables, jalons et tâches

Lors de la phase de planification, les livrables sont en général associés à des jalons. Cette association n'est pas fortuite : elle structure le projet en phases logiques et mesurables.

Ces derniers marquent la fin d'une étape, d'un ensemble de tâches. Le livrable produit matérialise concrètement l'achèvement de cette étape. C'est un résultat, contrairement à une tâche qui est une action. Cette distinction fondamentale mérite d'être approfondie car elle conditionne toute l'approche de planification du projet.

Les bonnes pratiques pour les gérer efficacement 

La gestion optimale des livrables repose sur plusieurs principes éprouvés :

1. La règle SMART appliquée aux livrables

Chacun doit être Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et Temporellement défini. Un livrable formulé comme "améliorer le système" est trop vague. Préférez "module de reporting automatisé générant 5 KPIs clés, livré le 15 mars".

2. La matrice RACI pour clarifier les responsabilités

Pour chaque livrable, identifiez clairement qui est Responsable, Accountable (redevable), Consulté et Informé. Cette clarification évite les conflits et les oublis, particulièrement dans les projets complexes impliquant de multiples intervenants.

3. Le versioning et la traçabilité

Tout livrable évolutif doit faire l'objet d'un suivi de versions rigoureux. Utilisez des outils de gestion documentaire ou des systèmes de versioning pour maintenir l'historique des modifications et faciliter les retours en arrière si nécessaire.

Les erreurs fréquentes à éviter 

L'expérience montre que certains pièges reviennent systématiquement dans la gestion des livrables. Les anticiper permet d'économiser temps et ressources :

Erreur n°1 : la multiplication excessive des livrables

Certains projets croulent sous les livrables administratifs au détriment de la valeur réelle. Questionnez systématiquement l'utilité de chacun d'entre eux: apporte-t-il une valeur mesurable ? Est-il indispensable à la réussite du projet ?

Erreur n°2 : l'absence de critères d'acceptation

Un livrable sans critères d'acceptation clairs est source de conflits. Définissez précisément ce qui le rendra acceptable : niveau de qualité, périmètre fonctionnel, performances attendues, conformité aux normes...

Erreur n°3 : la sous-estimation du temps de validation

La validation des livrables prend du temps, particulièrement quand plusieurs parties prenantes sont impliquées. Intégrez systématiquement des étapes de validation dans votre planning pour éviter les retards en cascade.

Conclusion : les livrables, pierre angulaire de la réussite projet

Leur maîtrise constitue un facteur différenciant pour tout chef de projet. Au-delà de leur dimension technique, les livrables incarnent les engagements pris envers les clients et structurent la progression du projet. Leur définition précise, leur suivi rigoureux et leur validation formelle conditionnent directement la satisfaction client et la réussite du projet.

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.