Eviter le syndrome du petit chef

Qu'est-ce qu'un "petit chef" exactement ?

L'expression provient vraisemblablement du monde militaire où le chef représente celui qui sait et qui dicte à ses troupes d'obéir. Le "petit chef", également connu sous le nom de "chefaillon" - avec toute la connotation péjorative que le mot confère, est en entreprise celui qui se retrouve à la tête d'une nouvelle équipe, fraîchement promu ou bien cherchant à faire ses preuves dans son tout nouveau poste de manager et ne trouvant d'autres moyens qu'imposer sa loi de manière autoritaire, se retranchant derrière ce nouveau statut de manager.

Ce syndrome touche particulièrement les managers qui confondent autorité et autoritarisme. Contrairement au leader qui inspire et fédère, le chefaillon s'appuie sur son titre pour légitimer des comportements contre-productifs. On reconnaît facilement ce collaborateur qui se prend pour le chef : il multiplie les injonctions, refuse toute remise en question et considère son équipe comme une simple ressource à exploiter plutôt qu'un capital humain à développer.

Véritable fléau du management, ces petits chefs seraient responsables de nombreuses démissions, burn-out et autres causes de désengagement. Il est ainsi essentiel de savoir repérer les symptômes de ce syndrome - que ce soit quant à soi-même (nul n'est à l'abri) ou quant à l'un de ses collaborateurs.

Le syndrome du petit chef n'est pas une fatalité. Comprendre ses mécanismes permet de l'éviter ou de s'en défaire. La prise de conscience constitue la première étape vers un management plus humain et performant.

Comment reconnaître un chefaillon ? Les 7 signes qui ne trompent pas

Les symptômes de ce type de comportement sont relativement aisés à repérer. À quelques exceptions près, le chefaillon ne les possédera pas nécessairement tous.

Voici les manifestations les plus courantes de ce syndrome qui transforme un manager en tyran de bureau :

• Arrogance : haute croyance en son savoir et ses méthodes, persuadé qu'il peut faire tout mieux que tout le monde, tendance à rabaisser quiconque tente de le ramener à la réalité, propension à se mettre en avant et exagérer ses réussites.
• Absence d'empathie et de reconnaissance pour le travail d'autrui : il ne connait pas le sens du mot "équipe", ne cherche en rien à comprendre ses collaborateurs, critique leur travail en permanence, a toujours de bons conseils à promulguer, refuse les conseils ou critiques, est fermé à toutes les initiatives émanant de ses collaborateurs, s'attribue toutes les réussites.
• Soif de pouvoir : il ne respecte rien ni personne, mais doit être respecté, ne manque aucune opportunité de briller, quitte à écraser ceux qui se trouveraient sur son chemin.
• Contrôle systématique et pression permanente : le petit chef est toujours sur le dos de ses troupes des tâches, missions, etc. réalisées par ses collaborateurs.
• Manque de confiance : il ne fait confiance à personne, ne partage aucune information, car il pense être le seul capable d'effectuer les tâches adéquatement et/ou craint de perdre sa place.
• Non délégation : par crainte de perdre son contrôle et son autorité sur le groupe (et en conséquence du point précédent), le chefaillon ne délègue rien et gère tout, seul.
• Évitement des réunions d'équipe : le chefaillon préfère organiser de petits points individuels avec chacun afin de garder la main sur les informations partagées et l'avancement des projets.

Les comportements révélateurs au quotidien

Au-delà de ces traits dominants, certains gestes du quotidien trahissent le collègue qui se prend pour chef. Il coupe systématiquement la parole en réunion, monopolise les échanges avec la hiérarchie, s'approprie les idées de son équipe sans jamais citer leurs auteurs. Ses emails regorgent d'injonctions sans jamais de "s'il vous plaît" ou de "merci". Il fixe des délais impossibles sans consulter les personnes concernées, puis rejette la faute sur elles en cas de retard.

Autre signal d'alerte : ce manager crée volontairement de la compétition malsaine entre collaborateurs, divisant pour mieux régner. Il pratique le management par la peur plutôt que par la confiance, brandissant régulièrement la menace implicite de sanctions ou d'évaluations négatives.

Qui est touché par le syndrome du petit chef ?

Si ce "mal" concerne principalement les jeunes managers fraîchement sortis de l'école, il peut également être présent chez un collaborateur ayant récemment décroché une posture de cadre et devant gérer une équipe pour la toute première fois de sa carrière.

Les profils les plus à risque partagent souvent des caractéristiques communes. On retrouve fréquemment des individus ayant connu une ascension rapide sans formation managériale préalable, des experts techniques promus sans préparation à la dimension humaine du leadership, ou encore des personnes compensant un profond sentiment d'insécurité professionnelle par une démonstration excessive d'autorité.

Dans les deux cas, il ne s'agit pas de personnes fondamentalement hargneuses ou mauvaises. En effet, ce syndrome est le fruit d'un cocktail d'éléments tels l'inexpérience en tant qu'encadrant, la crainte de l'échec, un profond manque de confiance en soi...

Les organisations elles-mêmes peuvent favoriser l'émergence de ces comportements. Une culture d'entreprise valorisant excessivement la performance individuelle au détriment du collectif, l'absence d'accompagnement des nouveaux managers, ou encore des objectifs irréalistes créent un terreau fertile pour le syndrome du petit chef. Certains secteurs particulièrement compétitifs ou hiérarchisés amplifient également ce risque.

Les dangers du syndrome pour l'équipe et l'entreprise

Ce type de syndrome peut rapidement avoir des conséquences plus ou moins néfastes pour une équipe, voire pour toute l'entreprise. L'impact ne se limite pas à quelques tensions passagères : il s'agit d'un véritable poison organisationnel aux effets durables.

Parmi les nuisances les plus fréquentes, on peut notamment citer :

• dégradation de l'ambiance au sein de l'équipe,
• harcèlement moral vis-à-vis de ses collaborateurs,
• improductivité,
• démotivation des collaborateurs,
• augmentation du stress, entretien d'un terrain favorable au burn-out,
• turnover élevé pour l'équipe du manager atteint de ce syndrome,
• tensions et conflits avec les collaborateurs...

L'impact économique et humain

Les conséquences financières pour l'entreprise sont considérables. Le remplacement d'un collaborateur démissionnaire coûte en moyenne entre 6 et 9 mois de salaire selon les études RH. Multipliez ce coût par le nombre de départs provoqués par un chefaillon, et la facture grimpe rapidement. Sans compter la perte de compétences, le délai d'intégration des nouveaux arrivants et la désorganisation engendrée.

Sur le plan humain, les dégâts sont tout aussi sévères. Les collaborateurs développent des stratégies d'évitement, se contentent du minimum syndical, perdent toute créativité et initiative. L'absentéisme augmente, la qualité du travail se dégrade. Certains sombrent dans des pathologies plus graves : anxiété chronique, dépression, troubles psychosomatiques. L'image employeur de l'entreprise en pâtit également, rendant le recrutement de talents plus difficile.

Erreur fréquente : minimiser les signaux faibles. Un collaborateur qui devient soudainement silencieux en réunion, qui ne propose plus d'idées ou qui multiplie les arrêts maladie peut être victime d'un management toxique. Agir vite évite l'escalade.

Comment éviter de devenir un petit chef ? Guide pratique

Sous la pression d'un avancement et de nouvelles responsabilités d'encadrement, tout un chacun est susceptible de tomber dans le piège de cette quête de légitimité dans cette nouvelle posture et se muer en chefaillon.

Pour éviter d'en arriver là, quelques astuces sont intéressantes.

Prendre le temps d'observer avant d'agir

Lorsque l'on arrive à la tête d'une nouvelle équipe, il est rarement opportun de tout révolutionner dès les premiers jours. Peu importe l'expérience acquise en tant que simple collaborateur. Celui qui décroche son premier poste de manager doit avant tout faire preuve d'humilité et accepter de redevenir "débutant". Tout diplôme, aussi prestigieux soit-il, ne donne droit à quelque arrogance ou suffisance que ce soit.

Par conséquent, il est opportun dans un premier temps de s'imprégner de la culture de sa nouvelle entreprise, apprendre à connaître chacun de ses collaborateurs, questionner, écouter, prendre ses marques afin d'adopter la posture managériale la plus adaptée.

Cette phase d'observation implique de rencontrer individuellement chaque membre de l'équipe, de comprendre leurs motivations profondes, leurs points forts et leurs axes de développement. 

Plus que jamais, l'écoute active est ici un atout qu'il est essentiel de maîtriser.

Adapter son management

Il n'existe aucun modèle de management idéal en toutes circonstances, tous contextes et dans toutes les organisations, quelles qu'elles soient. Chaque entreprise, chaque secteur d'activité, chaque pays a ses préférences qui diffèrent parfois du tout au tout les unes par rapport aux autres.

Par ailleurs, calquer sa façon de manager sur son prédécesseur ou un autre manager de l'entreprise serait une mauvaise idée. Ce qui marche avec une personnalité/équipe ne fonctionne pas nécessairement avec une autre.

L'idée est ainsi d'adapter son management en fonction de la culture de l'entreprise, la stratégie globale et de la personnalité des collaborateurs tout en apportant sa touche personnelle et en respectant ses valeurs.

Concrètement, cela signifie ajuster son style de management selon le niveau d'autonomie de chaque collaborateur. Un junior aura besoin d'un accompagnement rapproché et de directives précises. Un senior expérimenté appréciera davantage l'autonomie et la responsabilisation. Cette flexibilité managériale, loin d'affaiblir l'autorité, la renforce en démontrant intelligence situationnelle et respect des individualités.

Travailler ses soft-skills

Si les connaissances et compétences techniques sont bien entendu nécessaires, certaines qualités humaines le sont tout autant. Elles sont notamment essentielles pour ne pas tomber dans le piège du syndrome du petit chef. Ainsi, le manager nouvellement arrivé dans cette fonction d'encadrement veillera à travailler les soft-skills suivants :

• Confiance en soi : l'agressivité, la peur de l'échec et le mépris d'autrui sont souvent liés à un problème d'égo qu'il est intéressant d'analyser afin de pouvoir développer cette confiance en soi et nouer des relations saines avec ses collaborateurs.
• Empathie : primordiale pour un manager qui, en communiquant avec empathie, instaurera un climat de confiance avec ses collaborateurs qui se sentiront écoutés, entendus et compris. L'empathie permet, en se synchronisant avec son interlocuteur, de communiquer de manière fluide et efficace.
• Assertivité : savoir s'affirmer et prendre sa place dans l'entreprise sans écraser autrui est une qualité essentielle pour tout manager.
• Sens du collectif : mener une équipe signifie savoir repérer et orchestrer les compétences de chacun dans un but commun. Un bon manager est celui qui sait mettre les aptitudes et talents de chacun de ses collaborateurs au service de l'intelligence collective. Les réussites sont ainsi le fait de tous et non du chef seul.
• Aisance relationnelle : communiquer harmonieusement avec ses interlocuteurs, agir intelligemment et respectueusement avec autrui est une aptitude essentielle pour un manager. Ce dernier doit, en effet, être capable de gérer intelligemment différents types de situations : réussites, écueils, tensions, conflits, etc.
• Sens de l'organisation : un talent primordial pour ne pas se laisser submerger par la charge de travail et gagner par la pression des échéances et objectifs, mais également pour être capable d'orchestrer l'équipe et ses compétences au mieux pour atteindre les objectifs fixés.

Le développement de ces compétences relationnelles ne s'improvise pas. Il nécessite un travail régulier sur soi, potentiellement accompagné par un coach professionnel ou via des formations spécifiques. 

Apprendre à gérer son stress

Le stress est l'un des marqueurs du syndrome du petit chef. En effet, le manager nouvellement cadre se met - ou subit - tellement la pression pour réussir là où il a été propulsé, qu'il en perd toute rationalité et toute humanité. L'objectif étant de démontrer rapidement qu'il est légitime dans cette posture.

Le tout nouveau manager devra alors apprendre à gérer son stress. Si sa hiérarchie le presse outre mesure, il lui est essentiel de désamorcer ce virage en ouvrant le dialogue afin de réduire la pression et avancer plus sereinement. Si le manager se met lui-même une trop forte pression, il doit essayer de prendre du recul et si besoin se faire aider dans les premiers temps de sa mission afin de se rassurer dans cette nouvelle posture.

Des techniques concrètes existent pour réguler le stress managérial. La pratique régulière d'activités sportives libère les tensions accumulées. Les méthodes de respiration ou de méditation permettent de retrouver du calme mental. Fixer des limites claires entre vie professionnelle et personnelle préserve l'équilibre psychologique. Prioriser impitoyablement ses tâches évite la dispersion anxiogène.

Communiquer efficacement

La communication est la base de toute relation saine. On ne peut pas ne pas communiquer. Une communication managériale efficace est essentielle à la réalisation de la mission de tout manager. Ce, à différentes fins, dont :

• échanger, dialoguer avec ses collaborateurs,
• ramener l'humain au cœur de l'entreprise,
• instaurer un climat de confiance et une bonne cohésion d'équipe,
• motiver efficacement, inspirer, impliquer
• maintenir un lien constructif entre les différentes strates de l'entreprise,
• participer à l'esprit de l'entreprise et renforcer l'appartenance à une seule et même organisation,
• œuvrer pour l'intelligence collective, la coopération et l'innovation,
• donner du sens aux missions et tâches confiées,
• définir clairement et précisément les objectifs de ses collaborateurs...

Se faire aider

Il n'y a aucune honte à demander de l'aide - un conseil, un avis - pour une question managériale spécifique sur laquelle on bloque. Le nouveau manager peut également demander à bénéficier d'un accompagnement - coaching, formation, mentor - pour l'aider à assurer sa nouvelle mission le mieux possible.

Les ressources d'accompagnement sont nombreuses et variées. Le mentorat interne permet de bénéficier de l'expérience d'un manager senior de l'entreprise. Les formations en management proposent des outils concrets et des mises en situation. Le coaching individuel offre un espace confidentiel pour travailler sur ses blocages personnels. Les communautés de pratique entre managers favorisent le partage d'expériences et l'apprentissage collectif.

Voir aussi qu'est-ce que le micro-management ?

Questions fréquentes sur le syndrome du petit chef

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.