Objectives and Key Results : définir des objectifs et mesurer les résultats

Qu'est-ce qu'un OKR ? Comment mettre en oeuvre ce système de management ? Quelles sont les bonnes pratiques ?

OKR : définition

OKR signifie "Objectives and Key Results" soit en français "Objectifs et Résultats clés". Il s'agit d'un système de management pour définir des objectifs, les décliner à tous les niveaux et associer des résultats clés. Ces derniers concourent à la réussite de l'objectif.

Inspiré par les travaux de Peter Drucker dans les années 50 sur le management par objectifs (MPO), Andrew Grove, CEO d'INTEL, formalise les “Objectives and Key Results” dans les années 80. Ce système est mis en oeuvre aujourd’hui par tous types d'entreprises, dont Google, Spotify,...

Qu'est-ce qu'un objectif  ?

Un objectif est un but qualitatif à atteindre sur un horizon temporel déterminé. Il donne la direction que l'on souhaite prendre. Où voulons-nous aller ? Un objectif est inspirant et mobilisateur. Il entraîne et concentre les efforts d'une équipe vers un but commun. Il donne un sens aux actions qui sont menées : "nous faisons ceci, car nous voulons devenir..."

Qu'est-ce qu'un résultat clé ?

La réussite d'un résultat clé contribue à l'atteinte de l'objectif auquel il est relié.  Il doit être mesurable : il est constitué d'une mesure et d'une valeur cible.

Attention : quelquefois les résultats clés sont souvent confondus avec les tâches, moyens/actions mis en oeuvre. Exemple : "Mener une campagne de communication" n'est pas un résultat clé alors que "Obtenir un taux de notoriété de 20%" l'est. Ou encore : "lancer un nouveau produit" est un moyen (ou une activité), "atteindre une part de marché de 15% avec le nouveau produit" est un résultat clé.

Il est d'usage de définir 3 résultats clés par objectif. L'important est de rester simple, efficace tout en utilisant suffisamment de mesures pour être pertinent. Le bon nombre se situe généralement entre 2 et 5.

Différences entre un KPI et un résultat clé d'un OKR : le KPI mesure la performance d'un processus, d'une activité, d'un service, d'une campagne, etc. Le KPI peut être utilisé comme signal d'alerte. Il permet de surveiller et piloter une activité à travers un tableau de bord. Le résultat clé fixe une valeur à atteindre pour participer à la réussite de l'objectif. Le metric utilisé dans le résultat peut être un KPI. 

Exemple :

Objectif : Devenir le leader sur son marché

• Augmenter le nombre de produits commercialisés de 20% 
• Obtenir un taux de succès des offres de 80%
• Porter la satisfaction client à 75%

Bénéfices des OKRs

Les bienfaits sont nombreux. Ils contribuent à rendre l'organisation plus performante notamment par :

• Des objectifs ambitieux - en positionnant l'entreprise durablement dans la recherche de la performance.
• L'engagement des employés - Les OKR donnent un sens à l'activité des collaborateurs avec des priorités claires. Ils savent que leurs efforts quotidiens participent à l'atteinte d'un but qu'ils connaissent. Leur activité est tout à fait connectée avec la stratégie de l'entreprise. L'ensemble des collaborateurs vont dans la même direction. De même, les équipes sont responsables de leurs objectifs.
•  Une agilité renforcée - l'entreprise gagne en agilité pour s'adapter aux nouvelles donnes de ses marchés et de son environnement concurrentiel. 
•  L'alignement des objectifs - la cohérence est assurée entre les différents niveaux d'entreprise renforçant sa capacité à atteindre ses objectifs supérieurs.

Les critères de succès des OKRs

Voici des principes clés pour que ce système soit efficace :

Au niveau du dispositif entier :

• Travailler sur des cycles courts : à l'instar des méthodes agiles, les OKRs tactiques s'inscrivent dans des cycles courts (généralement trimestriels). L’efficacité réside dans la réactivité et l'adaptation aux nouveaux paramètres régissant une activité.
• Se limiter en nombre d'OKR pour rester focalisé sur des objectifs critiques : 5 OKRs max par niveau, 2 à 5 Key results par objectif.
• La transparence est de mise. Les OKR sont publics. Ils sont largement communiqués et consultables par l'ensemble du personnel. Cette transparence est un pilier du système. 
• Ne pas lier l'OKR à l'évaluation de la performance des collaborateurs . Le but est de mutualiser les efforts vers un objectif commun et non seulement récompenser/sanctionner la performance individuelle. L'OKR est un outil de management et non d'évaluation. Dans le cas contraire, il existe un risque de voir les collaborateurs négocier fermement pour que les objectifs soient atteignables. Une situation éloignée des principes et vertus du système : pousser les énergies à se dépasser !

Au niveau des résultats clés :

• Utiliser des mesures réellement... mesurables . S'assurer au préalable que les informations sources soient disponibles. Ne pas bâtir des usines à gaz pour obtenir les données. De même, ces dernières doivent être fiables, incontestables.
• Choisir des mesures qui ont le plus d'impact sur l'objectif . La pertinence du système est en cause. Les résultats clés reposent sur les principales causes qui ont un impact direct. Pour cela Manager GO! vous conseille d'utiliser des outils comme le diagramme d'Ishikawa .
• Avoir accès aux valeurs de référence avant toute initiative. Porter la satisfaction client à 75%, oui, mais d'où partons-nous ?
• Fixer des cibles ambitieuses . Le but est de tirer le meilleur de tous : libérer la créativité, booster l’engagement et le dynamisme... bref faire de ces indicateurs un challenge à relever au quotidien.

  Chez Google, iI est question de  “stretchs goals” : ces cibles doivent faire sortir les collaborateurs de leur zone de confort, les pousser à réaliser des choses qu'ils n'ont pas encore fait, voire qu'ils n'imaginaient pas qu'il soit possible de faire... dans ce contexte, la norme à atteindre est 70% de l'objectif (voir la présentation vidéo https://www.youtube.com/watch?v=mJB83EZtAjc). Si les 100% sont régulièrement atteints, c'est que l'objectif n'est pas assez ambitieux. Ce système peut avoir des effets pervers comme la possible démotivation des troupes. Un challenge est avant tout un but à atteindre. Si ce dernier est inaccessible pourquoi faire les efforts ?

• Effectuer un suivi régulier - même si les mesures sont établies au trimestre, ne pas attendre la fin de la période pour constater les résultats. Ils doivent être présents dans la tête de chacun et faire l'objet d'un suivi régulier. Par exemple lors d'un brief ou autre occasion d'échanger en équipe. 

Comment mettre en place un système OKR

Il n'existe pas de méthodologie formalisée pour implémenter un tel système de management. La démarche OKR repose sur une somme de principes à intégrer . Il faut être conscient que c'est une nouvelle façon de concevoir le fonctionnement de l'organisation par rapport aux systèmes de management traditionnels. À ce titre le changement est profond, et par conséquent, les risques de résistance réels.

Les stratégies et processus d'implémentation

Chercher à imiter les précurseurs (Google et Cie), n'est pas forcément la bonne approche. Il vaut mieux adapter le concept aux particularités de son entreprise : structure, culture, marchés... Le "copié-collé" dans ce domaine fonctionne rarement.

Il est conseillé de débuter petit, localisé et progressivement déployer les OKR à une plus grande échelle. Cette pratique facilite l'apprentissage et l'adoption du système. Deux approches sont alors possibles :

• Commencer par le niveau hiérarchique le plus élevé et déployer les pratiques vers le bas (démarche Top Down).
• Débuter par une équipe (ou service) pilote avant de généraliser progressivement à l'ensemble de l'entreprise.

La mise en oeuvre est conduite par un chef de projet, avec l'appui ferme et engagé de la direction. Le projet peut également être complètement piloté par un groupe de travail (ou de référence). À l'instar des méthodes Agiles, ces représentants peuvent faire office de "Champions". Ils incarnent le nouveau système et contribuent à son adoption au quotidien dans l’entreprise. 

 La structure des OKRs

- Définir l'objectif principal au niveau le plus haut

S'appuyer sur la vision et la mission principale de l'entreprise pour définir un objectif cohérent. Ce dernier fixe la direction globale dans laquelle l’entreprise entière doit tendre. C'est la base pour aligner les autres. Le référentiel ultime.

C'est un objectif à long terme. Le cycle des OKRs stratégiques s'établit sur un an.

- Définir les OKR trimestriels

Ce sont des objectifs tactiques reliés aux équipes. Pour chaque trimestre échu, l'OKR est réévalué. Pour les établir, les équipes s'appuient sur les OKR stratégiques.

Ce dossier est référencé dans : Système de management