Gérer les situations managériales difficiles

Situation managériale difficile : de quoi parle-t-on ?

La réalité du terrain est rarement aussi simple que les manuels du parfait manager le laissent entendre. Une problématique de management compliqué par exemple peut surgir à tout moment : un collaborateur qui dérape, une équipe qui se fracture, une crise externe qui déstabilise toute l'organisation. Ces situations managériales difficiles sont en réalité le quotidien de la plupart des responsables, qu'ils soient managers de proximité ou dirigeants.

Ce qui différencie un bon manager, ce n'est pas l'absence de problèmes, c'est sa capacité à les identifier rapidement et à mobiliser le bon style de management pour y répondre. Fédérer son équipe autour d'un projet commun est précisément ce qui permet de traverser ces turbulences sans laisser de dommages durables.

Cas n°1 : la personnalité difficile

Parmi vos ressources humaines, vous faites sans doute face à des personnalités difficiles. Leur niveau de compétences justifie parfaitement leur présence dans l'entreprise, pour autant votre rôle de manager est central : manager une personnalité difficile est essentiel pour conserver le talent, tout en préservant une bonne ambiance au travail.

• La problématique : le comportement du collaborateur au travail est inadéquat, et nuit à l'ambiance générale.
• Les pistes de management : dialoguez avec le collaborateur, mais aussi avec ses collègues, pour bien comprendre les difficultés. Une fois le comportement nuisible identifié, vous êtes en mesure d'agir, vous adoptez un management adapté à la personnalité.

Illustration : le collaborateur négatif ou râleur a besoin d'exprimer régulièrement son insatisfaction. Soyez d'autant plus à son écoute : tout ce qu'il verbalise auprès de vous ne sera pas exprimé auprès de ses collègues, qui ne pâtiront pas de son attitude négative.

Face à une personnalité difficile, l'erreur classique est de fuir le problème ou, à l'inverse, d'adopter une posture frontale. Ni l'un ni l'autre ne fonctionne sur la durée. L'enjeu est de comprendre ce qui se cache derrière le comportement problématique : une frustration non exprimée, un sentiment de non-reconnaissance, ou parfois une situation personnelle difficile qui déborde sur le professionnel.

Directif avec l'un, participatif avec l'autre, un manager expérimenté adapte son style de management à chaque profil. C'est de l'intelligence situationnelle.

Cas n°2 : le conflit entre collaborateurs

Aucune entreprise n'est à l'abri d'un conflit entre collaborateurs. Des personnalités cohabitent au quotidien, dans un contexte mouvant - une réussite individuelle peut exacerber le sentiment de jalousie, une perte de vitesse de l'entreprise peut faire éclater des tensions.

• La problématique : le conflit intra-équipe doit être géré promptement. À défaut, la situation s'envenime, engendrant des rancœurs qui perdurent. Le risque à terme : un esprit d'équipe considérablement dégradé, et la performance générale amoindrie.
• Les pistes de management : commencez par faire un état des lieux. Qui est impliqué ? Quelle est la source du problème ? Devez-vous intervenir ? Sur cette base, mettez en œuvre un plan de gestion de crise : rencontrez les collaborateurs individuellement, puis ensemble, et planifiez des mesures concrètes.

Exemple : 2 collègues se disputent l'attribution d'une mission valorisante ? Organisez avec eux le partage des tâches.

Cette situation managériale difficile est particulièrement délicate car elle place le manager en position d'arbitre. C'est un rôle plutôt inconfortable, mais incontournable. L'attentisme est le pire ennemi ici. Plus un conflit s'installe, plus il structure les relations au sein de l'équipe, et plus il devient difficile à dénouer.

L'objectif n'est pas de désigner un gagnant et un perdant, mais de trouver une issue qui permette aux deux parties de collaborer de nouveau. Fédérer après un conflit, c'est possible. À condition d'avoir traité le fond du problème, pas seulement les symptômes.

Cas n°3 : l'insubordination

Vous ne pouvez pas vous passer de ce collaborateur compétent, mais son caractère insubordonné vous excède. Traiter l'insubordination est nécessaire : pour préserver votre bien-être personnel au travail, mais aussi pour ne pas désorganiser l'entreprise.

• La problématique : le salarié qui refuse d'obéir aux directives légitimes de l'employeur freine le développement de l'entreprise, et donne un mauvais exemple.
• Les pistes de management : remettez-vous en question ! Malgré toute votre bonne volonté et vos compétences de manager, vous commettez peut-être des impairs. Pression démesurée, rétention d'informations, comportement inégal à l'encontre des salariés… les erreurs de management sont nombreuses. Votre comportement n'est pas en cause ? Si vous constatez que l'insubordination est du seul fait du salarié, envisagez la sanction appropriée et progressive (avertissement < blâme < licenciement).

L'insubordination est souvent présentée comme une problématique de management parmi les plus épineuses. Cela, car elle touche directement à l'autorité du manager. Mais avant d'engager une procédure disciplinaire, il est utile de se poser une question simple : ce collaborateur a-t-il toujours été ainsi, ou ce comportement est-il récent ?

Un changement brutal d'attitude peut signaler un problème de fond. Cela peut être une décision perçue comme injuste, un manque de perspectives, ou encore un désaccord non exprimé. Creuser ces questions en entretien individuel peut désamorcer la situation avant qu'elle ne dégénère.

Cas n°4 : les écarts de conduite

Lorsque les écarts de conduite se répètent sur une période courte, le recadrage de votre subordonné est de mise.

• La problématique : le collaborateur multiplie les retards injustifiés, il se présente au bureau dans une tenue inappropriée, il s'exprime de manière trop familière… autant d'écarts qui vous alertent sur la négligence du collaborateur. Rappelez-lui sa place, tant pour affirmer votre rôle clé de manager de l'entreprise que pour le sécuriser - le collaborateur a besoin d'être cadré dans son travail.
• Les pistes de management : le happy management doit être exercé dans une certaine mesure. Entretenir des relations hiérarchiques, aussi horizontales soient-elles, reste essentiel pour maintenir l'ordre dans l'entreprise. Prenez donc la mesure des écarts de conduite, et recadrez individuellement le collaborateur qui s'accorde trop de libertés. Veillez néanmoins à garder un discours positif dans le cadre d'un discours constructif.

Le recadrage est souvent vécu comme une confrontation redoutée par le manager autant que par le collaborateur. Pourtant, bien mené, c'est l'un des actes managériaux les plus bienveillants qui soit. Ne pas recadrer, c'est laisser quelqu'un dériver sans lui donner les moyens de se corriger.

Autres situations managériales difficiles

Le management en temps de crise

La crise sanitaire a tristement illustré les enjeux du management : des salariés démotivés par des perspectives peu optimistes, l'organisation (parfois en urgence) du télétravail, des résultats en baisse, le développement de nouvelles activités pour relancer l'entreprise… autant d'éléments contextuels qui ont complexifié la tâche aux managers.

3 axes pour maintenir le bien-être au travail et la performance de l'entreprise en temps de crise :

• La communication : le manager, même à distance, reste à l'écoute des collaborateurs. Il est en outre à l'initiative du contact, pour prendre la mesure de l'impact de la crise sur le moral et sur le travail de son équipe.
• La prise en compte des intérêts individuels : chacun réagit différemment à la crise. En réponse, le manager adapte son management. Exemple : un collaborateur qui ne parvient pas à travailler à distance (contexte familial difficile) peut être autorisé à faire davantage de présentiel.
• Le suivi : le manager en temps de crise sonde régulièrement ses équipes. Sur cette base, il évalue son management et réoriente efficacement ses actions.

Ce que révèle la crise, c'est l'importance d'un style de management flexible. Un manager trop rigide, ancré dans ses routines, risque de perdre pied dès que le contexte se dégrade. À l'inverse, celui qui sait ajuster sa posture - plus présent, plus rassurant, plus attentif - devient un véritable repère pour ses équipes.

L'entreprise en difficulté

Licenciements, arrivée d'un nouveau concurrent sur le marché, redressement judiciaire… la vie de l'entreprise connaît des bas. Et le moral des collaborateurs s'en trouve impacté. Les situations périlleuses peuvent en outre engendrer des conflits et de l'insubordination. Réagissez à temps !

1. Informez en temps réel les collaborateurs, une marque de confiance indispensable pour souder l'équipe.
2. Organisez une cellule psychologique en cas d'évènement grave.
3. Adoptez un discours positif pour rassurer.

Dans ces moments-là, le manager est souvent lui-même sous pression - des injonctions contradictoires venant d'en haut, une équipe qui attend des réponses qu'il n'a pas, une visibilité réduite sur l'avenir. Fédérer dans l'incertitude, c'est peut-être le défi le plus difficile du leadership. L'honnêteté - y compris sur ce qu'on ne sait pas - est souvent plus rassurante que des certitudes fabriquées.

L'arrivée d'un nouveau collaborateur

Quelle que soit sa personnalité, le nouveau collaborateur peut « effrayer », et les collègues se montrent hostiles. Pour accélérer son intégration, il est possible d'organiser un évènement d'entreprise - voire un simple pot d'arrivée.

À noter : l'arrivée d'un nouveau dirigeant, à plus forte raison, peut créer une situation managériale difficile. Anticipez ! Une fois encore, la communication, l'écoute et la diplomatie restent vos meilleures qualités.

Un onboarding bien pensé, c'est aussi un signal fort envoyé à toute l'équipe : les nouveaux arrivants comptent, et leur intégration est prise au sérieux. C'est une occasion de fédérer autour d'un projet commun d'accueil, et souvent, de ressouder des liens qui s'étaient distendus.

A retenir

Gérer des situations managériales difficiles fait partie intégrante du métier de manager. Ce n'est pas un signe d'échec. C'est au contraire la preuve que l'on manage des êtres humains... avec tout ce que cela implique de complexité et d'imprévisibilité. La clé réside dans la réactivité, l'adaptation du style de management, et la capacité à fédérer même dans l'adversité.

Chaque situation difficile, bien gérée, renforce la crédibilité du manager et la cohésion de l'équipe. C'est souvent dans ces moments-là que se jouent les relations de confiance durables.

Pour aller plus loin, découvrez nos ressources sur le plan de gestion de crise et sur les techniques de résolution de conflits au sein des équipes.

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.