Travailler ensemble : les 4 dimensions des relations interpersonnelles

Pourquoi décrypter les aptitudes relationnelles de son équipe ?

En management, il est indispensable de savoir comprendre et interpréter les aptitudes relationnelles de chacun afin de maximiser les performances non seulement individuelles, mais également collectives. Deux Américains ont étudié ces aptitudes et en ont fait ressortir 4 dimensions distinctes : l'influence, l'aisance interpersonnelle, l'intelligence relationnelle et le leadership d'équipe.

Sensibilisé à ces 4 dimensions des relations interpersonnelles, le manager aura ainsi toutes les cartes en main pour recruter la bonne personne au bon poste, diriger, motiver adéquatement ses troupes.

Que sont les 4 dimensions de la relation interpersonnelle ?

Thimoty Butler et James Waldroop, tous deux docteurs en philosophie et directeurs à la prestigieuse Harvard Business School, publient dans la Harvard Business Review en 2004 un article mettant en avant les 4 dimensions majeures du travail en équipe selon eux : l'influence, l'aisance interpersonnelle, l'intelligence relationnelle et le leadership d'équipe .

Leur article, « Understanding 'People' People », s'appuie sur l'analyse des tests psychologiques de plus de 7 000 professionnels. Source : Harvard Business Review, juin 2004.

Ils expliquent que ce n'est pas tant la prépondérance d'une dimension particulière au sein d'une équipe qui est importante, mais bien la coordination des différentes composantes et la coopération et la complémentarité entre les 4 dimensions.

Maîtriser les 4 dimensions des relations interpersonnelles permet ainsi au manager de mieux comprendre les dynamiques de groupe et maximiser la performance qui en découle.

 

Identifier les 4 profils relationnels dans son équipe

Suite à leur travail de recherche et d'analyse, Butler et Waldroop ont défini 4 dimensions majeures en matière de relations interpersonnelles, chacune ayant ses atouts dans la vie d'une équipe. Certaines personnes possèdent de fortes aptitudes dans une seule de ces 4 dimensions, d'autres dans 2 voire plus. 

Le fonctionnement d'un individu étant naturel en matière de relation interpersonnelle, il est essentiel pour un manager de connaître et savoir décrypter l'existence de ces 4 dimensions afin d'en tirer le meilleur parti possible et surtout éviter les écueils.

1. Influence

   Les individus adoptant naturellement ce mode de communication interpersonnelle avec autrui ont une capacité naturelle à influencer et convaincre leurs interlocuteurs.

   Ils prennent plaisir à exercer leur pouvoir de persuasion, aiment échanger, recueillir des informations, partager connaissances et idées et ont une facilité à créer des liens - souvent stratégiques - avec les autres.

   Missions dans l'équipe

   Ces collaborateurs sont d' excellents négociateurs, influenceurs . Au sein d'une équipe, ils peuvent être celles/ceux qui :

   • remotivent les troupes en période de stress,
   • tirent l'équipe vers le haut ,
   • portent la parole du groupe,
   • être les émissaires que l'on envoie auprès d'un client pour négocier un délai plus long quant à un projet lambda,
   • etc.

   Le manager pourra également s'appuyer sur eux/elles pour faire avancer l'équipe plus efficacement, notamment en période de changement ou bien faire passer un message plus facilement.

   Les postes dans lesquels ils excellent : responsable des ventes, négociateur, influenceur, etc.

2. Aisance interpersonnelle

   Les personnes ayant une préférence naturelle pour cette dimension mettent instinctivement leur empathie au service des autres. Elles ont hautement  conscience des différents aspects interpersonnels des relations entre les membres de l'équipe, par exemple. Ces individus ressentent et analysent constamment les émotions de leurs semblables sans aucune difficulté, quel que soit le contexte et sans arrière pensée. Ils décryptent les non-dits, motivations et découragements cachés et savent adapter leur posture et leur discours à leurs interlocuteurs.

   Les missions dans lesquelles ils/elles s'épanouissent

   Ces collaborateurs à haute intelligence émotionnelle ont ainsi une forte propension à :

   • avoir une vision très claire de ce qui se joue derrière les relations/réactions entre collègues,
   • comprendre les véritables motivations de chacun,
   • aider leurs collègues en difficulté,
   • écouter ,
   • épauler , soutenir,
   • résoudre les conflits ,
   • etc.

   Les postes dans lesquelles ils/elles s'épanouissent : médiateur, coach, Chief Happiness Officer , etc.

   PRATIQUE

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3. Intelligence relationnelle 

   Les individus dotés d'une intelligence relationnelle hors du commun et y ayant majoritairement recours dans leur façon d'interagir avec autrui sont maîtres dans l'art de communiquer des émotions via des visuels ou des mots .

   À la différence des influenceurs qui agissent en face à face, ces collaborateurs extrêmement créatifs peuvent transmettre des émotions à distance, à la seule force de leurs mots et de quelques images/visuels subtilement utilisés. Ils arrivent ainsi à tisser des relations fortes, y compris avec des personnes qu'ils ne connaissent pas ou n'ont jamais vues en vrai.

   Rôles dans lesquels ils se réalisent

   Au sein d'une équipe, ils sont particulièrement enclins à :

   •  communiquer efficacement, tant à l'écrit qu'à l'oral,
   • rédiger un discours percutant pour un tiers,
   • concevoir une plaquette publicitaire , un slogan ou encore un logo qui fera mouche à coup sûr,
   • présenter un nouveau concept de manière efficace et percutante ,
   • trouver une solution innovante ou disruptive ,
   • etc.

   Jobs pour lesquels ils ont des prédispositions : publicitaire, orateur, communicant, etc.

4. Leadership d'équipe

   Ils aiment rencontrer et interagir avec les autres, diriger et orchestrer les différents talents de chacun des membres de l'équipe dans le but d'atteindre les objectifs communs fixés .

   Contrairement aux influenceurs qui se délectent de leur pouvoir personnel sur autrui, les leaders d'équipe prennent plaisir à concentrer les talents de tous vers un but commun. Ils ont davantage d'intérêt pour les personnalités en tant que telles ainsi que pour les méthodes et démarches déployées afin d'atteindre les objectifs fixés.

   Responsabilités au sein du groupe

   Ces personnalités dotées d'un leadership naturel seront remarquables pour :

   • favoriser la coopération au sein du groupe,
   • concentrer les compétences vers un objectif commun,
   • mobiliser et galvaniser les troupes pour un projet/objectif spécifique,
   • orchestrer les talents des membres de l'équipe de manière optimale et productive,
   • mettre en oeuvre les moyens - humains, techniques, etc. - nécessaires à l'atteinte des objectifs ,
   • etc.

   Les métiers dans lesquels ils brillent : manager d'équipe, chef de projet,  responsable événementiel, etc.

Comment ne pas rendre cette typologie inutile ?

Cette grille de lecture perd son intérêt dès qu'elle est mal utilisée. Quatre erreurs reviennent souvent en entreprise.

La limite de la méthode : elle décrit des préférences relationnelles, pas des compétences figées. Un profil "influence" peu à l'aise en médiation peut progresser sur cette dimension, à condition d'être accompagné, pas seulement étiqueté.

Une fois les profils identifiés : composer son équipe

Repérer les 4 dimensions ne sert à rien sans traduction concrète dans l'organisation du travail. Quatre étapes permettent de passer du diagnostic à l'action.

1. Cartographier l'équipe actuelle à partir des situations observées, ne pas se limiter à un test déclaratif. Rien ne vaut le vrai comportement sur le terrain pour qualifier un profil.
2. Croiser les dimensions dominantes avec les missions à venir : par exemple un projet en phase de négociation a besoin d'un profil de type "influence".
3. Prévoir un binôme quand une dimension manque, plutôt que de forcer un collaborateur dans un rôle qui ne lui correspond pas. Associez le avec un collègue dont les compétences relationnelles sont taillées sur mesure.
4. Revoir la répartition à échéance régulière, par exemple au moment des entretiens semestriels. Les collaborateurs évoluent dans leurs savoir-être, il convient de rester attentif.

Exemple courant : une équipe projet sans profil "influence" peine à obtenir des arbitrages en comité de direction. Un binôme temporaire avec le service commercial (queluq'un qui sait convaincre) comble ce manque, le temps de développer la compétence en interne.

Auteur - Raphaële GRANGER

Forte d’une solide expérience managériale et entrepreneuriale, Raphaële Granger a accompagné de nombreux professionnels avant de se réorienter après un incident médical.

Aujourd’hui sophrologue, psychopraticienne et coach, elle met son expertise au service des profils neuro-atypiques qu’elle accompagne depuis plusieurs années.

Elle réalise notamment des bilans « douance », permettant à chacun de mieux comprendre son fonctionnement et de transformer sa singularité en véritable force - sans chercher à « normaliser » ni à « réparer ».

Elle est également l’autrice du livre L’Étincelle intérieure (édition enrichie), un carnet d’introspection conçu comme un parcours de transformation personnelle et professionnelle.