Conduire une stratégie low cost

Le positionnement prix vers le bas apporte des réponses somme toute efficaces à court terme, mais peut engendrer de graves difficultés à plus long terme.

Basée sur une stratégie de domination par les coûts, cette orientation apporte des résultats certes mais comporte également des risques qu'il convient de soupeser avant de s'engager dans cette voie.

Stratégie low cost : définition et différence avec une baisse de prix

Une stratégie low cost (ou stratégie à bas coûts) consiste à proposer une offre nettement moins chère que celle des concurrents, en ne gardant que l'essentiel du produit ou du service. Le prix bas n'est pas le point de départ. Il découle de coûts plus bas, obtenus en supprimant ce que le client juge secondaire. Southwest Airlines aux États-Unis, Ryanair, Aldi ou Ouigo appliquent ce modèle.

Le test est donc simple : si les coûts de l'entreprise ne baissent pas, il ne s'agit pas de low cost. Il s'agit d'un rabais, d'un déstockage ou d'un prix d'appel. Ces actions peuvent servir ponctuellement, mais elles ne tiennent pas dans la durée.

Autre point : acheter low cost n'est plus vu comme un pis-aller. Selon l'Observatoire Cetelem de la consommation 2023, 74 % des Européens interrogés jugent que ce n'est pas dévalorisant. En France, 59 % disent consommer low cost par choix plutôt que par contrainte. Les marques les plus citées sont Lidl, Ryanair et Aldi.

Les bénéfices d'une stratégie bas prix pour l'entreprise

• S'imposer comme le leader en terme de volumes écoulés. Plus l'entreprise produit, plus son coût par unité baisse, ce qui renforce encore son avance.
• Ériger des barrières à l'entrée sur un marché. Un nouveau concurrent doit atteindre une taille comparable avant de pouvoir s'aligner sur les prix.
• Augmenter les quantités vendues et donc le profit si la production bénéficie d'économies d'échelles. Sans ces économies, l'entreprise vend davantage mais gagne moins sur chaque vente.
• Être capable de réagir rapidement aux attaques de la concurrence : récupération ou maintien de sa position concurrentielle. L'entreprise aux coûts les plus bas peut descendre à un prix où ses concurrents perdent de l'argent.

De telles stratégies fonctionnent lorsque la taille des compétiteurs sur le marché est un avantage concurrentiel. Pour faire simple : « C'est le plus gros qui gagne ».

À noter : un acteur low cost gagne peu sur chaque vente. Sa rentabilité vient du nombre de ventes et de l'usage intensif de ses moyens. Un avion qui reste au sol ou un magasin à moitié vide lui coûte très cher.

Les risques du low cost : guerre des prix, image, innovation de rupture

• Déclencher une guerre des prix avec comme conséquence : tirer les prix moyens du marché vers le bas. Tout le secteur voit alors ses marges baisser, y compris l'entreprise qui a lancé le mouvement.
• Modifier la perception de marque. Une société jouissant d'une image de marque orientée sur la qualité risque de voir la perception de ses clients déclinée si elle modifie son message à travers des pratiques commerciales agressives sur la durée.
• S'exposer à la menace des innovations de rupture qui peuvent redéfinir la façon dont la valeur ajoutée est apportée. Un concurrent qui propose un produit plus performant au même prix fait disparaître l'argument du prix.

Le cas d'Archos montre ce qui arrive quand le low cost sert à compenser un marché qui s'essouffle. Connu dans les années 2000 pour ses baladeurs, le fabricant français s'est lancé dans les tablettes à bas prix. Il s'est retrouvé face à Apple d'un côté et à des concurrents étrangers plus gros de l'autre. Pour tenir ses coûts, il a aussi réduit sa recherche : son budget R&D est tombé à 3,1 millions d'euros en 2012, selon le Journal de l'économie (octobre 2013). L'entreprise a perdu à la fois la bataille des prix et son image d'innovateur.

Attention : la réduction des coûts doit porter sur ce que le client ne voit pas ou ne veut pas payer. Quand elle touche ce qui fait la valeur de l'offre, l'entreprise s'affaiblit au lieu de se renforcer.

Avant de casser les prix : vérifier que les coûts peuvent suivre

Avant de lancer une offre low cost, cinq points sont à vérifier. Si l'un d'eux manque, la baisse de prix risque de coûter plus qu'elle ne rapporte.

Le premier point est le plus souvent négligé. Dans le transport aérien, les coûts salariaux pesaient 30 % des frais d'Air France contre 12 % chez Ryanair, selon le même article du Journal de l'économie (2013). Ryanair ne vendait pas moins cher par choix commercial : son organisation coûtait moins cher. Une compagnie classique qui aurait aligné ses prix sans changer son fonctionnement aurait vendu à perte.

Le deuxième point demande de savoir ce que les clients attendent vraiment. Herb Kelleher, ancien PDG de Southwest, résumait ainsi le principe : sa compagnie se charge du transport du client, et de rien d'autre (Major Prépa). Tout le reste devient optionnel ou payant. La liste des coupes se construit à partir des usages des clients, pas à partir des économies souhaitées en interne.

Le troisième point tient au marché. Le low cost fonctionne mieux sur un produit courant, dans un marché déjà installé où les clients sont nombreux et comparent les prix : transport, alimentation, téléphonie mobile… Il fonctionne mal quand le client achète un conseil, une relation ou un savoir-faire.

Tenir ses positions face à la riposte des concurrents

Une stratégie offensive... oui mais encore faut-il être capable de pouvoir défendre ses positions concurrentielles. D'où la course en avant des opérations de croissance externe que l'on peut observer dans certaines industries. Avec des réussites contrastées suivant que l'acquéreur réussit ou pas l'intégration de sa cible.

La riposte vient le plus souvent des entreprises déjà installées. Elles ont deux réponses possibles : monter en gamme pour quitter le terrain du prix, ou lancer leur propre offre low cost. Dans le transport, la SNCF a choisi Ouigo et Air France-KLM a développé Transavia.

Pour l'entreprise low cost, la seule défense durable reste l'avance sur les coûts. Les concurrents finissent par copier ses méthodes. Elle doit donc continuer à les réduire, année après année, pour garder son écart de prix.

Créer une marque low cost sans abîmer la marque principale

Les entreprises installées sur leur marché et soucieuses de ménager leur image utilisent très souvent une nouvelle marque pour pouvoir faire face à la concurrence dans le bas de gamme. Cette stratégie « low cost » maîtrisée n'est pas sans poser de problèmes : étanchéité entre les 2 types d'offres, impacts sur la culture d'entreprise, ses valeurs...

Ouigo, lancé par la SNCF en 2013 (étude publiée sur HAL), montre ce que demande une séparation nette. L'offre porte un nom distinct, se réserve en ligne, limite les bagages et fait payer les options. Le client comprend tout de suite qu'il n'achète pas un TGV classique.

Avant de créer une marque low cost, trois précautions s'imposent :

• Séparer les offres : les clients fidèles de la marque principale ne doivent pas tous basculer vers la version moins chère.
• Séparer les coûts : une filiale qui reprend les équipes et les méthodes de la maison mère n'aura pas des coûts plus bas.
• Préparer les équipes : des conditions de travail différentes entre deux marques d'un même groupe créent des tensions internes.

Les PME et le positionnement bas prix

Cette stratégie est peu adaptée pour une PME. Les petites et moyennes structures ont tout intérêt de développer un savoir-faire spécifique qu'elles peuvent valoriser sur des niches bien identifiées.

En effet, le low cost récompense la taille. Une PME n'a ni les volumes ni la trésorerie pour gagner une guerre des prix contre un groupe plus gros. L'exemple d'Archos face aux géants de la tablette le montre.

Une erreur courante se situe ailleurs : baisser ses prix pour gagner ou garder un client, sans rien changer à ses coûts. C'est la version la plus risquée du prix bas, car elle réduit la marge sans créer d'avantage. Mieux vaut d'abord chercher ce qui justifie le prix actuel aux yeux du client.

Une PME peut en revanche simplifier une partie de son offre pour toucher des clients qu'elle ne servait pas. Par exemple, une version standard, sans personnalisation, à côté de l'offre sur mesure. Elle reste alors sur un segment précis, sans chercher à devenir la moins chère du marché.

Low cost ou pas : la décision stratégique à prendre

Le choix d'une stratégie low cost dépend d'abord des coûts de l'entreprise. Si l'entreprise peut produire nettement moins cher, sur un marché sensible au prix et avec de gros volumes, le low cost peut en faire un leader difficile à déloger. Sinon, la baisse de prix ne fait que réduire les marges de tout le secteur.

Pour une entreprise installée, la vraie question est souvent de savoir comment répondre à un concurrent low cost. Une marque séparée peut fonctionner, à condition qu'elle ait réellement des coûts plus bas. Pour une PME, la meilleure réponse reste en général la spécialisation.

 

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.