Élaborer une stratégie marketing en 5 étapes

Qu'est-ce qu'une stratégie marketing ?

Choisir entre les différentes stratégies marketing

Quatre grandes voies de développement sont possibles, selon que l'offre et le marché sont existants ou nouveaux. Elles se classent par niveau de risque croissant : la pénétration de marché s'appuie sur l'acquis, la diversification part de zéro sur les deux dimensions. Le choix se fait par segment, pas globalement pour toute l'entreprise.

Voir la stratégie selon Ansoff

• La pénétration de marché : étendre sa clientèle et intensifier ses ventes auprès de ses clients courants.
• Le développement de marchés : vendre son offre produits et services existante sur de nouveaux marchés.
• Le développement de produits : créer et commercialiser de nouveaux produits sur des marchés existants.
• La diversification : introduire de nouveaux produits sur de nouveaux marchés.

Attention : la diversification est choisie trop souvent, et trop tôt. Elle exige de cumuler un savoir-faire produit et une connaissance client qui n'existent pas encore. Avant de partir dans cette direction, vérifier ce que la pénétration de marché n'a pas encore donné sur la base de clients existants.

Quelles sont les 5 étapes pour élaborer une stratégie marketing ?

1. Analyser le marché / réaliser un diagnostic

   La première étape pour définir sa stratégie marketing est l'analyse du marché. Elle consiste à identifier et à analyser la nature du marché, sa structure et sa dynamique. Il s'agit particulièrement d'étudier les opportunités et menaces de son environnement, puis de confronter ces informations à ses forces et à ses faiblesses (voir comment faire une matrice SWOT).

   Un focus est réalisé sur les concurrents en étudiant leur offre, leurs atouts et leurs faiblesses.

   Réaliser une étude de marché pour une analyse fine des besoins des consommateurs et la perception des clients quant à sa notoriété et son image de marque. Il est important de connaître vos clients.

   Voici 4 dimensions à prendre en compte pour cadrer le diagnostic. Chacune se termine par une réponse écrite.

   Dimension	Questions pertinentes	Source utilisable
   Taille et dynamique du marché	Le marché progresse-t-il, stagne-t-il ou recule-t-il ?	Études sectorielles, données Insee, fédérations professionnelles
   Concurrence	Qui gagne des parts, sur quel segment, avec quel argument ?	Tarifs publics, rapports annuels, comptes rendus des commerciaux
   Clients	Quel besoin reste mal servi aujourd'hui ?	Entretiens clients, réclamations, avis en ligne
   Macro-environnement	Quelle évolution peut rendre l'offre obsolète ?	Veille réglementaire, analyse PESTEL

   En synthèse, concernant l'environnement de l'entreprise, 2 niveaux sont à explorer :

   1 -> Le micro-environnement :

   • clients, prospects, consommateurs (attentes, besoins, motivations, comportements...),
   • concurrents (profils, offres, tactiques et stratégies commerciales, forces et faiblesses...),
   • fournisseurs, distributeurs...

   2 -> Le macro-environnement :

   Les autres variables plus générales : tendance conjoncturelle, évolutions technologiques, réglementation... (voir comment faire une analyse Pestel).

   Segmentation

   L'analyse peut être réalisée par marché, par produit, mais aussi et surtout par segment ou encore par couple produit/marché. Il est important de conduire une étude précise pour mettre en valeur le potentiel et les vulnérabilités d'un ou plusieurs segments d'un marché. La segmentation est une étape clé de l'approche marketing.

   L'analyse globale est intéressante, mais les choix stratégiques vont porter sur des segments.

   Pour rappel, segmenter consiste à découper son marché en sous-ensembles homogènes. Un segment de marché correspond à un groupe de personnes dont les caractéristiques ou les comportements sont très similaires face à une offre commerciale.

   Conclusion du diagnostic

   Cette étape livre une photographie de la situation actuelle en soulignant les différentes options stratégiques.

   L'entreprise peut donc choisir le (ou les) segment(s) qu'elle souhaite investir et mettre en place une stratégie efficace, unique, sur mesure, pour le (les) développer.

   Livrable de l'étape 1 : une page par segment étudié, avec son poids estimé, les deux ou trois concurrents dominants, le besoin mal couvert et le principal risque identifié. Sans ces quatre informations, le ciblage de l'étape 2 se fait au jugé.

2. Cibler les clients

   Cette étape consiste à choisir les segments cibles en fonction de leur attrait économique et stratégique, mais aussi des volontés stratégiques. Elle repose sur :

   • la taille et la croissance du segment - prise en compte du potentiel économique du segment
   • les opportunités/menaces identifiées - ce qu'il est possible de faire en fonction des capacités de l'entreprise
   • la cohérence avec la vision - pour vérifier si le segment s'inscrit dans les priorités stratégiques de l'entreprise

   Deux critères manquent souvent : le coût d'accès et l'intensité concurrentielle. Un segment attractif sur le papier devient intenable si l'acquisition d'un client y coûte plus que la marge dégagée. La grille se remplit segment par segment.

   Critère	Question vis-à-vis du segment	Note
   Taille et croissance	Pèse-t-il assez pour justifier une offre dédiée ?	/5
   Opportunités et menaces	Les capacités actuelles permettent-elles de le servir ?	/5
   Cohérence avec la vision	S'inscrit-il dans les priorités à trois ans ?	/5
   Coût d'accès	Combien coûte l'acquisition d'un client sur ce segment ?	/5
   Intensité concurrentielle	Un concurrent installé y défend-il déjà sa position ?	/5

   Une note de 1 ou 2 sur le coût d'accès disqualifie le segment, quelle que soit la moyenne obtenue. Ce critère fonctionne comme un seuil, pas comme une note parmi d'autres.

   À noter : dans certains cas, il est opportun d'aller plus loin et de s'adresser à une cible à l'intérieur du segment, ou encore, un coeur de cible.

   PRATIQUE

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3. Formuler la stratégie marketing

   Formuler une stratégie marketing revient à répondre à deux questions par cible : quelle place occuper dans l'esprit du client, et par quelle voie de croissance y parvenir. Si la réponse demande deux pages, le choix n'est pas fait.

   Définir un positionnement

   Pour chaque cible (ou la seule, le cas échéant) et en tenant compte de l'approche marketing retenue (indifférenciée, différenciée, concentrée), il est nécessaire de développer un positionnement de sa marque et de son offre (dans l'esprit du client). Qu'est-ce que l'on va apporter (proposition de valeur) ? Pour qui (cible) ? Par rapport à quoi et à qui (offre concurrente) ?

   Formule de positionnement à compléter

   Pour (cible précise) qui (besoin mal couvert, opportunité), notre produit/service est (catégorie de l'offre) qui (bénéfice principal). Contrairement à (concurrent nommé), (preuve vérifiable).

   Cette formule, popularisée par Geoffrey Moore, oblige à nommer un concurrent et à produire une preuve. Deux questions permettent de la tester :

   • Un concurrent pourrait-il rédiger la même phrase ?
   • La preuve est-elle vérifiable par le client seul ?

   Une réponse « oui » à la première question signale un positionnement creux. C'est le cas le plus fréquent, le document décrit l'entreprise sans dire précisément ce que le client obtient et qu'il n'obtiendrait pas ailleurs.

   Mettre au point une stratégie marketing par cible

   Coeur du processus puisqu'il s'agit de définir la meilleure stratégie pour chaque cible.

   A ce niveau il convient de choisir une stratégie type (de pénétration, développement de marchés ou produits, diversification), voir plus haut.

   Cette stratégie globale sera ensuite traduite en :

   • stratégie commerciale - exemple : augmenter sa pénétration dans un segment de clients particuliers, fidéliser les clients existants, augmenter sa base de prospects... (voir : comment bâtir une stratégie commerciale ?)
   • stratégie produit - exemple : développer un produit couvrant de nouvelles applications
   • stratégie de communication - exemple : travailler sa notoriété globale (voir : comment élaborer une stratégie de communication ?)
   • stratégie de distribution - exemple : élargir son réseau de distribution avec de nouveaux canaux
   • stratégie digitale - exemple : en termes de marketing digital, rendre son site plus visible, lancer un site d'ecommerce, développer l'inbound marketing, utiliser le marketing automation...

   Le plan d'actions sera ensuite intégré dans le plan marketing.

4. Fixer les objectifs

   L'étape d'après consiste à choisir les objectifs marketing. Ce qui revient à décider ce que l'on vise en termes de :

   • résultats financiers - volumes, marge...
   • position concurrentielle (part de marché, etc.)
   • notoriété et image sur les cibles retenues
   • fidélisation de la base de clients existante

   Comme pour tout objectif, il convient que ces objectifs soient précis, datés et mesurables. Un objectif correctement formulé se reconnaît à sa forme : une valeur de départ, une valeur d'arrivée, une date.

   Famille d'objectif	Formulation type	Indicateur de suivi
   Résultats financiers	Porter le chiffre d'affaires du segment A de 4 à 5,2 M€ d'ici décembre	CA et marge par segment
   Position concurrentielle	Gagner 2 points de part de marché sur le segment A en 18 mois	Part de marché
   Notoriété et image	Passer de 12 % à 20 % de notoriété assistée sur la cible	Baromètre de notoriété
   Fidélisation	Ramener le taux d'attrition annuel de 18 % à 14 %	Taux de rétention

   Trois à cinq objectifs suffisent. Au-delà, l'arbitrage budgétaire de l'étape 5 devient impossible : tout se vaut, donc rien n'est prioritaire.

5. Définir l'enveloppe budgétaire

   Le budget représente les moyens financiers à investir pour atteindre les objectifs définis. Cette enveloppe budgétaire sera ensuite détaillée selon les éléments du marketing-mix (les 4P : Prix-Produit-Place-Promotion).

   Trois méthodes de calcul coexistent, avec des conséquences différentes.

   • Pourcentage du chiffre d'affaires - rapide à calculer, mais il reconduit mécaniquement les arbitrages de l'année précédente.
   • Chiffrage par objectif - chaque action est estimée, puis additionnée. Plus long, nettement plus défendable devant la direction financière.
   • Alignement sur la concurrence - utile là où la part de voix conditionne la part de marché.

   Test de cohérence : reprendre les objectifs de l'étape 4 et diviser le budget par le gain visé. Si conquérir 2 points de part de marché revient à dépenser plus que la marge attendue sur trois ans, c'est l'objectif qui est à revoir. Rien ne sert alors de gonfler le budget.

Éviter les 5 erreurs qui rendent une stratégie marketing inutile

Ces erreurs ne se voient pas à la conception de la stratégie. Elles apparaissent bien plus tard lors de sa mise en oeuvre.

• Une stratégie conçue pour le marché global - les moyens se dispersent sur tous les clients possibles. Conséquence : aucun segment ne reçoit assez de moyens pour atteindre les objectifs fixés. 
• Un positionnement qui décrit l'entreprise sans différenciation - qualité, proximité, savoir-faire : ces mots sont revendiqués par tous les concurrents du marché.
• Des objectifs sans date ni valeur de départ - sans point de comparaison, aucun progrès ne se mesure et aucun arbitrage ne se justifie en cours d'année.
• Un budget calé après coup - l'enveloppe arrive amputée après validation, et les actions coupées en premier sont les plus longues à produire des effets.
• Aucune revue prévue - le document est validé en décembre et rouvert en décembre suivant, alors que la concurrence a pris des positions entre-temps.

La quatrième erreur est la plus coûteuse. Un budget arbitré indépendamment de la stratégie finance les actions de communication récurrentes. Elle n'est pas taillée pour conquérir les nouveaux segments retenus. La stratégie reste une intention couchée sur le papier pendant que l'entreprise continue de servir ses clients historiques.

Du document à l'action : passer au plan marketing

Une stratégie marketing validée ne produit rien tant qu'elle n'est pas déclinée. Le plan marketing prend le relais. Ce document traduit chaque orientation en actions datées, affectées à un responsable et chiffrées selon les quatre leviers du marketing-mix.

Voici 4 points clés :

1. Décliner chaque cible en actions produit, prix, distribution et communication
2. Nommer un responsable et une date par action
3. Ventiler le budget de l'étape 5 sur ces actions
4. Fixer les points de revue, au moins trimestriels

La revue trimestrielle est le point le plus souvent abandonné. Elle sert pourtant à constater qu'un segment ne répond pas et à réaffecter son budget avant la fin de l'exercice, plutôt qu'à découvrir l'écart au bilan annuel.

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.