Matrice d'Ansoff : définir une stratégie de croissance

Choisir la bonne stratégie de croissance peut transformer une entreprise ou la conduire à l'échec. La matrice d'Ansoff reste l'un des outils stratégiques les plus utilisés pour identifier les opportunités de croissance tout en évaluant les risques associés.

Fondements et principes de cet outil

Une approche centrée sur le couple produits-marchés

Igor Ansoff qualifie un marché en termes de missions du produit (ou usage) - ce qu'apportent les produits. C'est une définition du marché orienté produit. Par exemple le marché du smartphone pourrait être défini par les dispositifs mobiles servant à communiquer avec autrui et naviguer sur internet.

La matrice repose sur 2 variables :

• Le degré de nouveauté de l'offre
• Le degré de connaissance des marchés

Cette approche binaire permet de visualiser rapidement le positionnement stratégique de chaque initiative. En croisant ces deux dimensions, la matrice révèle quatre quadrants correspondant à des niveaux croissants de risque stratégique et d'opportunités de croissance.

A noter : présentée comme un outil de stratégie marketing, la matrice d'Ansoff conduit généralement à des décisions de plus haut niveau. Le choix d'une option peut engager l'entreprise sur le long terme à travers de lourds investissements. Le choix des alternatives se situe dans le registre de la stratégie d'entreprise.

Intérêts de la matrice

En voici les principaux bénéfices :

• une mise en œuvre simple : cet outil est facile à construire et à utiliser. Les 2 axes représentent des critères pertinents pour visualiser les différentes options,
• un outil de communication parlant : le côté visuel rend le partage et l'échange plus accessibles,
• une démarche qui prend en compte la notion de risque dans les prises de décision,
• un outil qui encourage la réflexion stratégique.

Au-delà de ces atouts, la matrice d'Ansoff facilite l'alignement entre la vision stratégique et le business-model de l'entreprise. Elle permet notamment d'identifier les synergies potentielles entre différentes initiatives de croissance et d'anticiper les ressources nécessaires à leur déploiement.

Les limites à considérer

• Le modèle reste simpliste. La matrice d'Ansoff jette les bases des grandes options. Elle est toutefois dénuée d'outils pour une analyse complète de la situation et des alternatives.
• Elle repose sur 2 axes seulement. Toutefois, d'autres dimensions - comme les compétences détenues, le niveau de concurrence... - sont des facteurs importants à prendre en compte.

Pour un diagnostic stratégique complet, il est recommandé de combiner la matrice d'Ansoff avec d'autres outils stratégiques tels que la matrice SWOT ou l'analyse PESTEL. Cette approche multi-angles permet d'intégrer les dimensions macro-économiques et les parties-prenantes dans la réflexion.

Comment réaliser une analyse Ansoff ?

Cette matrice produits/marchés livre 4 options stratégiques de développement. Elle permet d'analyser les options et de choisir une stratégie.

Remarque : Le changement de quadrant est une prise de risque

Stratégie 1 : la pénétration de marché

Cette option présente une prise de risque limitée. Il s'agit d'une stratégie clé de croissance lorsqu'une entreprise commercialise son offre traditionnelle sur des marchés existants. Elle cherche à étendre sa clientèle et intensifier ses ventes auprès de ses clients courants. L'entreprise dispose généralement d'une bonne connaissance de son environnement concurrentiel.

Cette stratégie de croissance interne s'appuie sur les points forts existants de l'organisation : expertise produit, relations clients établies, connaissance fine des facteurs clés de succès du marché. L'objectif est d'augmenter la part de marché en capitalisant sur les avantages concurrentiels déjà en place.

En B to B, la force de vente est un pilier pour mener une telle stratégie. En effet, il s'agit de conquérir des parts de marchés en développant sa présence chez les comptes existants et prospecter pour élargir son portefeuille. Des promotions commerciales et une politique tarifaire agressive sont aussi des moyens pour croitre dans ce contexte en bousculant la concurrence. Pour consolider ses bases, la fidélisation client est un enjeu majeur.

Exemples d'actions :

• densifier son réseau de vente : plus de commerciaux, de distributeurs
• mener des actions promotionnelles
• revoir sa politique de prix pour une compétitivité accrue
• repositionner sa marque

C'est une position de départ pour la plupart des entreprises entrant dans une démarche de recherche d'opportunités stratégiques.

Les risques :

• si l'entreprise ne possède pas suffisamment de potentiel à développer, la situation pourrait bien la fragiliser. Par exemple, l'entrée d'un nouveau concurrent puissant sur un marché mature réduirait la part de gâteau de chacun avec des conséquences directes sur la rentabilité des acteurs historiques.
• la recherche de croissance sur un périmètre constant risque d'aiguiser la rivalité entre concurrents. Les conséquences : guerre des prix, surenchères dans le budget marketing (communication, promotion, etc.) pour être visible... Là encore, la rentabilité est mise à mal.
• la focalisation sur un périmètre réduit rend l'entreprise sensible aux variations conjoncturelles de son marché.

Cette stratégie peut, selon les cas, s'avérer bien plus risquée qu'il n'y parait.

Stratégie 2 : le développement de marchés

Cette option consiste à vendre son offre produits et services existante sur de nouveaux marchés. Il peut s'agir d'une expansion sur de nouvelles zones géographiques, mais aussi d'un développement de son offre sur de nouveaux usages ou vers un nouveau segment de clientèle. Par exemple, cibler les professionnels lorsque le marché actuel est focalisé sur les particuliers.

Le déclencheur de cette stratégie nait souvent de l'identification de besoins sur d'autres marchés qui peuvent être satisfaits avec les gammes de produits et services en portefeuille.

Cette approche permet de créer de la valeur en exploitant des synergies entre marchés. La segmentation fine des nouveaux territoires visés constitue une étape stratégique critique pour identifier les opportunités les plus prometteuses.

Des ressources financières sont nécessaires pour atteindre ces nouveaux marchés, notamment :

• des études marketing pour identifier les facteurs clés de succès et qualifier les opportunités,
• une réorganisation des moyens commerciaux (canaux de distribution, force de vente...),
• une communication efficace pour se faire connaître.

Dans les faits, la plupart du temps, il est nécessaire d'apporter quelques ajustements à l'offre produits / services. Changement de packaging, de design... peuvent être nécessaires pour s'adapter au nouveau marché.

Les risques :

• le manque de connaissance du marché génère une forte incertitude quant aux prévisions de pénétration,
• la réaction de concurrents en place peut compromettre la réussite du projet,
• sous-estimer l'ensemble des coûts opérationnels, organisationnels pour porter une telle stratégie (voir ci-dessus),
• désinvestir sur les clients du marché traditionnel avec, pour conséquence, un affaiblissement de sa part de marché.

Stratégie 3 : le développement de produits

Ce quadrant illustre une stratégie de commercialisation de nouveaux produits sur des marchés existants. La R&D est à la manoeuvre pour concevoir ou adapter des produits (en créant des variantes) sous cahier des charges du marketing. Ce dernier ayant qualifié la nouvelle offre à créer pour saisir les nouvelles opportunités identifiées ou pour améliorer les caractéristiques des gammes ou lignes de produits actuelles pour plus de performance.

Là aussi, des investissements conséquents sont nécessaires. Ils sont bien souvent plus substantiels que ceux requis par le développement de nouveaux marchés. La conception et l'industrialisation nécessitent la mise en œuvre de lourds moyens : acquisition de nouvelles compétences, conception de lignes et moyens de production dédiés, etc.

Remarque : l'innovation produit devient ici le moteur principal de la croissance. Cette stratégie s'inscrit pleinement dans une logique de croissance interne où l'entreprise capitalise sur sa connaissance du marché pour développer une offre différenciante. Les avantages concurrentiels se construisent à travers l'amélioration continue et l'innovation. L'objectif est d'améliorer les fonctionnalités, l'usage ou le coût de son offre.

Les risques :

Ils dépendent du degré de nouveauté du produit et d'utilisation de nouvelles technologies.

• Ne pas prendre conscience de l'enjeu : plus on s'éloigne des compétences détenues, plus le montant de l'investissement et le niveau d'incertitude augmentent. Au-delà de l'ajustement fonctionnel d'un produit, cette stratégie peut mener à la mise en œuvre de technologies totalement inédites.
• Oublier de planifier certains coûts et effets de bord, comme l'impact sur le réseau de distribution, la commercialisation de l'offre classique (cannibalisation, etc.), le stockage des produits, etc.

Stratégie 4 : la diversification

L'option qui présente le plus de potentiel - mais aussi le plus de risques - est d'introduire de nouveaux produits sur de nouveaux marchés. Il s'agit là d'une véritable diversification, même si les quadrants précédents peuvent eux aussi être considérés comme une diversification suivant la profondeur de l'investissement, des nouvelles technologies et compétences à maîtriser, du niveau de connaissance du marché ciblé, etc.

Cette stratégie de diversification représente un saut stratégique majeur qui nécessite une analyse stratégique approfondie. Le business-model peut être profondément transformé, et les synergies avec l'activité historique doivent être soigneusement évaluées pour justifier un tel investissement.

Les risques :

On retrouve les risques identifiés (et décuplés) pour les 2 stratégies précédentes ("produit existant / nouveaux marchés" et "nouveaux produits / marché existants").

Passer d'une situation "produits existants / marchés existants" vers "nouveaux produits / nouveaux marchés" représente un gap très risqué. La meilleure voie pour y parvenir est sans doute de recourir à de la croissance externe en ciblant une société possédant à la fois la connaissance du marché cible et l'offre de produits adaptée.

Comment utiliser la matrice d'Ansoff ?

Les étapes stratégiques d'analyse

L'outil s'utilise en 2 phases.

1. Positionner la stratégie actuelle de l'entreprise (ou de ses activités) dans la matrice : identifier précisément les stratégies explicites ou implicites actuellement mises en œuvre. "Sommes-nous en train d'assurer notre croissance sur des marchés que nous maîtrisons avec notre offre historique ?". Une analyse SWOT (analyse de l'environnement et analyse interne) menée conjointement aide à réaliser un diagnostic complet de la situation.
2. Étudier les différentes options stratégiques possibles : fort de la connaissance de ses positions initiales, analyser les options en termes de potentiel de croissance et de risques. "Est-ce opportun de développer une nouvelle offre pour nos marchés ?" - "Devons-nous rechercher de nouveaux relais de croissance sur d'autres marchés avec nos gammes de produits ? "...

L'outil de Gap analyse apporte une aide intéressante pour évaluer l'investissement à réaliser pour passer d'une situation A vers un objectif B.

Cette démarche doit impliquer l'ensemble des parties prenantes concernées : direction générale, responsables opérationnels, équipes marketing et commerciales. L'alignement sur le but stratégique retenu conditionne la réussite du déploiement.

La plupart des entreprises déploient naturellement leurs activités sur plusieurs quadrants : celui de la diversification - pénétration de marché, développement de marché et/ou développement de produits. L'objectif étant de répondre au double impératif de rentabilité et de potentiel de croissance.

La matrice 3x3 

Pour une analyse plus fine, il existe une matrice composée de 9 quadrants au lieu de 4. Elle permet de nuancer le degré de diversification par alternative en introduisant une notion intermédiaire entre "l'existant" et le "nouveau". Elle distingue notamment les modifications mineures (amélioration produit, extension géographique limitée) des transformations majeures, permettant ainsi un diagnostic stratégique plus précis des risques et opportunités.

Erreurs courantes à éviter avec la matrice d'Ansoff

Plusieurs pièges guettent les utilisateurs de cet outil :

• Négliger l'analyse macro-environnementale : la matrice d'Ansoff doit être complétée par une analyse PESTEL pour intégrer les facteurs macro-économiques, réglementaires et sociétaux qui peuvent impacter la viabilité des options.
• Sous-estimer les investissements nécessaires : chaque saut de quadrant implique des coûts bien supérieurs aux prévisions initiales. Une analyse financière rigoureuse est indispensable.
• Ignorer les capacités organisationnelles : vos avantages concurrentiels actuels ne se transfèrent pas automatiquement sur de nouveaux marchés ou produits. Une évaluation honnête de vos compétences est cruciale.
• Choisir une seule option de manière exclusive : les entreprises performantes combinent généralement plusieurs stratégies pour équilibrer risque et croissance, et de surcroit sur plusieurs activités stratégiques.

Conclusion : faire de cet outil un levier de croissance durable

La matrice d'Ansoff reste, près de 70 ans après sa création, un outil incontournable pour structurer la réflexion sur les options stratégiques de croissance. Sa force réside dans sa simplicité : en quelques minutes, elle permet de visualiser le positionnement actuel et les alternatives possibles.

Pour autant, elle ne doit jamais être utilisée isolément. Combinez-la avec d'autres outils stratégiques - matrice SWOT pour le diagnostic, analyse PESTEL pour le macro-environnement, matrice BCG pour le portefeuille d'activités - afin de construire une vision stratégique complète et robuste.

Le véritable enjeu n'est pas de choisir LE bon quadrant, mais de trouver le mix optimal entre sécurité (pénétration de marché) et ambition (développement de marchés, développement de produits, diversification) qui correspond à vos ressources, vos avantages concurrentiels et votre appétit au risque.

Prêt à définir votre stratégie de croissance ? Commencez par cartographier votre positionnement actuel dans la matrice, puis explorez méthodiquement chaque option en évaluant les ressources nécessaires, les risques associés et le potentiel de création de valeur. Votre prochaine opportunité de croissance se cache peut-être dans un quadrant que vous n'aviez pas encore exploré.

Autres outils :

• Comment réaliser une matrice BCG ?
• Comment faire une analyse PESTEL ?

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.